2025年論中小企業(yè)的比較優(yōu)勢及競爭戰(zhàn)略選擇題(五篇)

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論中小企業(yè)的比較優(yōu)勢及競爭戰(zhàn)略選擇題篇一

[關(guān)鍵詞] 競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢空間,戰(zhàn)略選擇

美國著名管理學(xué)教授teece曾經(jīng)說過：“今天，在社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域很可能沒有什么比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項(xiàng)目了?！痹诮?jīng)濟(jì)由短缺狀態(tài)轉(zhuǎn)向過剩狀態(tài)、由買方市場轉(zhuǎn)向賣方市場時(shí)，過度競爭使得企業(yè)千方百計(jì)地尋求競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當(dāng)然地成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所關(guān)注的焦點(diǎn)。目前，這方面的理論研究往往只強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來源于什么?為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損?面對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何作出戰(zhàn)略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎(chǔ)上，提出一個(gè)更加完整和更具解釋力的動(dòng)態(tài)分析架構(gòu)。

一、綜述

圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢或者超額利潤，20世紀(jì)80年代中期至90年代末期，相關(guān)的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論，第二類是強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)在能力的核心能力理論。

1．產(chǎn)業(yè)分析理論

第一類觀點(diǎn)以哈佛商學(xué)院的波特為代表。波特的觀點(diǎn)實(shí)質(zhì)上是經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結(jié)構(gòu)—行為—績效”(s—c—p)。波特認(rèn)為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力”(波特，1985)，產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量(現(xiàn)有競爭者、潛在進(jìn)入者、供方、買方、替代品)決定。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實(shí)施基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對(duì)于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導(dǎo)。但波特的理論似乎過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)競爭的外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場力量，忽略了企業(yè)的特質(zhì)，仍是將企業(yè)作為一個(gè)“黑箱”處理。這常常誘使企業(yè)進(jìn)入一些利潤較高但缺乏營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)或者與主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，rumelt(1991)指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補(bǔ)第一類觀點(diǎn)的不足，第二類觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點(diǎn)，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當(dāng)屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于prahalad和hamel在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《公司核心能力》。核心能力理論認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(core competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個(gè)派別：基于技術(shù)觀的核心能力理論(prahalad和hamel，1990；meyer和utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(wemerfeh，1984；collis和montgomery，1985；oliver，1987；barney，1991)，以及基于知識(shí)觀的核心能力理論(ban。n，1992)。

不可否認(rèn)，核心能力理論較之產(chǎn)業(yè)分析理論對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢的揭示更深入了一層，從產(chǎn)業(yè)層面深入到企業(yè)內(nèi)部，打開了企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時(shí)，又從一個(gè)極端走到了另一個(gè)極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒有道理的。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)入了一個(gè)正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會(huì)有競爭優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)之間在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們?cè)诩夹g(shù)、資源和知識(shí)上的實(shí)力很可能是不可同日而語的。例如，對(duì)于一個(gè)從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術(shù)來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個(gè)小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識(shí)”傲視業(yè)界群雄。此外，企業(yè)的技術(shù)、資源或知識(shí)在質(zhì)量和性質(zhì)上參差不齊，究竟何種技術(shù)、資源或是知識(shí)對(duì)核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(ge)為什么要在20世紀(jì)年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調(diào)、電視機(jī)、石油等70多項(xiàng)本來也賺錢的業(yè)務(wù)出售、關(guān)閉呢?難道ge不可以將自己的核心能力從主業(yè)——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復(fù)制到那些副業(yè)嗎?

二、競爭優(yōu)勢的三個(gè)來源

我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的某一方面。一個(gè)強(qiáng)調(diào)內(nèi)因，一個(gè)強(qiáng)調(diào)外因；一方的優(yōu)點(diǎn)正是另一方的缺點(diǎn)。因此，上述理論無法全面客觀地回答現(xiàn)實(shí)提出的種種疑問。我們認(rèn)為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時(shí)要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實(shí)力的變異動(dòng)態(tài)地加以考慮，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。

我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個(gè)方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結(jié)果。

1．產(chǎn)業(yè)景氣

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開所在的大環(huán)境，尤其是所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、要素稟賦、相對(duì)價(jià)格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機(jī)會(huì)和生存威脅。產(chǎn)業(yè)景氣主要表現(xiàn)為某個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場空間和技術(shù)發(fā)展趨向。按照市場空間的大小和技術(shù)的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)”和“衰退產(chǎn)業(yè)”?！爱a(chǎn)業(yè)景氣”與波特的“產(chǎn)業(yè)吸引力”有所不同，波特強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種競爭力量決定了產(chǎn)業(yè)的贏利能力，而我們則認(rèn)為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產(chǎn)業(yè)的贏利能力。這里，依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個(gè)產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見表1)。

表1 產(chǎn)業(yè)景氣矩陣

特征 現(xiàn)有

產(chǎn)業(yè) 啟蒙產(chǎn)業(yè) 成長產(chǎn)業(yè) 成熟產(chǎn)業(yè) 衰退產(chǎn)業(yè)

潛在

替代品

競爭者 進(jìn)入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價(jià)能力 價(jià)能力 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 強(qiáng)

強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求還不明晰，消費(fèi)者對(duì)于是否接受產(chǎn)品尚存疑慮，產(chǎn)品的市場范圍狹窄；生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術(shù)一般處于中試階段，還遠(yuǎn)未成熟和標(biāo)準(zhǔn)化。美國銥星公司進(jìn)入的高端通信市場就是這樣一個(gè)啟蒙產(chǎn)業(yè)。銥星電話能在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)通話網(wǎng)絡(luò)的“無縫對(duì)接”，可見銥星公司的技術(shù)是非常先進(jìn)的。但是，一方面，需要在遠(yuǎn)離城市的野外使用價(jià)格昂貴的銥星電話的消費(fèi)者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于gsm、cdma等地面移動(dòng)通信技術(shù)的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品。“市場范圍限制勞動(dòng)分工”(斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費(fèi)群體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優(yōu)勢?

(2)成長產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術(shù)開始標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術(shù)、資本和政策等進(jìn)入壁壘導(dǎo)致進(jìn)入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。成長產(chǎn)業(yè)所蘊(yùn)涵的無限機(jī)會(huì)和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個(gè)產(chǎn)業(yè)成為成長產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因?yàn)殚L久以來政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進(jìn)入。管制或壟斷行業(yè)一旦開禁，壟斷租金被強(qiáng)行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會(huì)進(jìn)發(fā)出勃勃生機(jī)。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是如何進(jìn)入一個(gè)成長性產(chǎn)業(yè)。事實(shí)上，我們的實(shí)證檢驗(yàn)支持了上述觀點(diǎn)。

我們首先考察了《財(cái)富》(fortune)雜志列出的2000年全球500強(qiáng)中的前50名企業(yè)，將其主營業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國公司數(shù)目統(tǒng)計(jì)如下：金融(含銀行、保險(xiǎn))13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計(jì)算機(jī)5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數(shù)進(jìn)入了成長性產(chǎn)業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對(duì)于國內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)《新財(cái)富》雜志的排名標(biāo)準(zhǔn)，考察了“最有成長性上市公司100強(qiáng)”的產(chǎn)業(yè)分布。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學(xué)制品，通訊設(shè)備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等7個(gè)前景看好的產(chǎn)業(yè)或是壟斷產(chǎn)業(yè)。

圖1 財(cái)富全球50強(qiáng)產(chǎn)業(yè)分布

圖2 “新財(cái)富”中國上市公司100強(qiáng)產(chǎn)業(yè)分布

(3)成熟產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對(duì)穩(wěn)定，消費(fèi)群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對(duì)不變，產(chǎn)品技術(shù)成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。在成熟產(chǎn)業(yè)里，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的企業(yè)利潤更加微薄，這迫使企業(yè)通過不斷地橫向并購以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品的企業(yè)則往往借助積累的利潤對(duì)上下游企業(yè)進(jìn)行縱向并購。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場格局一般呈現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。中國的家電產(chǎn)業(yè)目前已走到了這個(gè)過程，因此家電市場上惡性的價(jià)格大戰(zhàn)和破產(chǎn)兼并乃是常態(tài)。

(4)衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場萎縮、技術(shù)停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對(duì)價(jià)格的提高。一個(gè)行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強(qiáng)”那樣的企業(yè)。因?yàn)閷?duì)于衰退產(chǎn)業(yè)來說，需求在轉(zhuǎn)移，市場在萎縮，技術(shù)缺乏創(chuàng)新，各類生產(chǎn)要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產(chǎn)業(yè)。一般來說，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強(qiáng)也將回天無力。中國的無線電尋呼產(chǎn)業(yè)就是這樣。移動(dòng)通信技術(shù)的不斷創(chuàng)新，手機(jī)的不斷降價(jià)，大量生產(chǎn)尋呼機(jī)的企業(yè)都已經(jīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)或關(guān)門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關(guān)閉了其尋呼機(jī)生產(chǎn)部門。

當(dāng)然，真實(shí)世界中的產(chǎn)業(yè)界限并非那么明晰。嚴(yán)格來講，一種產(chǎn)品及其相關(guān)產(chǎn)品就可構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，在一個(gè)行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤，這實(shí)質(zhì)上是創(chuàng)造了一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。例如，當(dāng)人們不再熱衷于上電影院觀看影片時(shí)，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進(jìn)家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機(jī)。

2．戰(zhàn)略群組

所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位，即企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標(biāo)準(zhǔn)可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，將企業(yè)的相對(duì)地位作為企業(yè)實(shí)施競爭戰(zhàn)略的結(jié)果。而我們不僅將其作為結(jié)果，同時(shí)認(rèn)為有利的戰(zhàn)略群組或者相對(duì)地位本身就構(gòu)成競爭優(yōu)勢的一個(gè)原因或來源。企業(yè)所處的地位對(duì)于其自身發(fā)展的作用，常常呈現(xiàn)出一種自我增強(qiáng)的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時(shí)代，企業(yè)競爭的目標(biāo)不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對(duì)手高過半點(diǎn)，也會(huì)借助強(qiáng)大資本市場快速擴(kuò)張，以期將所有對(duì)手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。

在中國，可以想象，處于本產(chǎn)業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經(jīng)濟(jì)實(shí)力在常規(guī)的市場競爭中獲得各種優(yōu)勢和利益，例如采購、銷售和技術(shù)研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關(guān)照。一旦企業(yè)取得很好的相對(duì)位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團(tuán)是中國家電產(chǎn)業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關(guān)照；作為成功的集團(tuán)型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點(diǎn)扶持的6家特大型企業(yè)之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認(rèn)為，核心能力是一種整合企業(yè)內(nèi)外部資源(技術(shù)或知識(shí))的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)為一體。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術(shù)資源、組織資源、關(guān)系資源和商譽(yù)資源等。一個(gè)成功的企業(yè)，不在于它是否擁有自己的技術(shù)、知識(shí)，關(guān)鍵在于它能否整合內(nèi)外資源為己所用。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中，各個(gè)企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進(jìn)技術(shù)，根據(jù)it產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的調(diào)整，再配以研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公關(guān)等各個(gè)環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。若是單有先進(jìn)的技術(shù)，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會(huì)有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個(gè)整合的角度來看待。

盡管企業(yè)的核心能力因?yàn)橐兄氐馁Y源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：①獨(dú)一無二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部資源綜合作用的結(jié)果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印。②不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復(fù)制其本質(zhì)。③廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關(guān)產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。④持續(xù)專注性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強(qiáng)化其核心能力。⑤動(dòng)態(tài)調(diào)整性。核心能力不是一成不變的，它應(yīng)該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務(wù)架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動(dòng)而動(dòng)態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業(yè)可以在以下八個(gè)方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識(shí)”高于“顯性知識(shí)”。企業(yè)的隱性知識(shí)或者意念知識(shí)，比如經(jīng)驗(yàn)、管理藝術(shù)、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現(xiàn)的顯性知識(shí)或編碼知識(shí)更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業(yè)是跟著顯在市場走；現(xiàn)在，企業(yè)要緊跟潛在市場走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領(lǐng)消費(fèi)潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實(shí)業(yè)經(jīng)營”。造彩電、做冰箱是實(shí)業(yè)經(jīng)營，而搞研發(fā)、做培訓(xùn)則是虛業(yè)經(jīng)營。為了增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實(shí)實(shí)業(yè)基礎(chǔ)之后，要果斷地向虛業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張。在產(chǎn)業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓(xùn)。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業(yè)當(dāng)然離不開資金、場地、設(shè)備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽(yù)、品牌、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、營銷渠道、客戶關(guān)系、服務(wù)、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務(wù)流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時(shí)可能破產(chǎn)，而無形資本特別是企業(yè)的先進(jìn)理念、思維、文化、機(jī)制和基因等，常常會(huì)成為企業(yè)崛起或者擴(kuò)張的原動(dòng)力。

(6)“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物質(zhì)資本或者貨幣資本。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質(zhì)資本牽引人力資本，現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì)資本。

(7)“異質(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。企業(yè)的同質(zhì)性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業(yè)的異質(zhì)性資本，比如核心技術(shù)、企業(yè)文化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復(fù)制、不可購買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。過度競爭時(shí)代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一方面，企業(yè)要努力拆除內(nèi)部的“墻”，加強(qiáng)內(nèi)部資源的流動(dòng)和重組；另一方面，企業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會(huì)能夠有機(jī)整合。事實(shí)上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關(guān)系，整合外部資源。

企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個(gè)方面中，后牛部分如“顯性知識(shí)”、“顯在市場”、“實(shí)業(yè)經(jīng)營”等構(gòu)成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識(shí)”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構(gòu)成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎(chǔ)，假如企業(yè)連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級(jí)的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術(shù)、資源或者知識(shí)，在過度競爭時(shí)代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺(tái)，企業(yè)競爭主要靠的是異質(zhì)型資源。

4．動(dòng)態(tài)關(guān)系

需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個(gè)方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動(dòng)態(tài)地加以考量。我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是三者綜合作用的結(jié)果，即競爭優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力的函數(shù)。三個(gè)變量究竟哪個(gè)起主要作用，要視其他兩個(gè)變量的情況而定。我們構(gòu)造如下簡單模型：

式中，ca表示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，f表示映射關(guān)系，k表示常數(shù)，i表示產(chǎn)業(yè)景氣，s表示戰(zhàn)略群組，c表示核心能力，上標(biāo)的字母表示權(quán)重。我們可以根據(jù)不同國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對(duì)上述變量賦予不同的值。對(duì)上述指標(biāo)進(jìn)行量化處理后，企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢就可以具體為企業(yè)競爭力的比較。對(duì)不同產(chǎn)業(yè)比較時(shí)，我們可以對(duì)壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予k>1，而對(duì)非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予k＝1。考慮到產(chǎn)業(yè)的規(guī)模報(bào)酬性質(zhì)，可對(duì)成長性產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ>1，而對(duì)于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦予0<α+β+ρ<1，對(duì)成熟產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ＝1。當(dāng)我們比較同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競爭優(yōu)勢或競爭力時(shí)，只須假定i為常量，比較s和c即可。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個(gè)變量綜合決定的，那么企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自身情況制定贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個(gè)變量所構(gòu)筑的三維“競爭優(yōu)勢空間”中已經(jīng)處于什么位置，能夠處于什么位置。三個(gè)變量總共可以產(chǎn)生c13c13c13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業(yè)的“競爭優(yōu)勢空間”

圖3其實(shí)是一個(gè)三維矩陣，每一個(gè)數(shù)值對(duì)應(yīng)于一組競爭優(yōu)勢空間。例如，a22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對(duì)應(yīng)為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。處于a22位置的企業(yè)屬于成熟產(chǎn)業(yè)，占據(jù)中等的戰(zhàn)略群組，擁有較弱的核心能力。b13的空間為(弱，強(qiáng)，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強(qiáng)戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于b13位置的企業(yè)可能進(jìn)入了一個(gè)啟蒙或者是衰退產(chǎn)業(yè)，但占據(jù)了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于a33(強(qiáng)，強(qiáng)，強(qiáng))的企業(yè)是最強(qiáng)大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強(qiáng)的核心能力。因此，成為a33是所有企業(yè)奮斗的愿景。

1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)景氣狀況無非是四種：啟蒙產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)。對(duì)于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個(gè)被給定的變量，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的目的應(yīng)該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強(qiáng)大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進(jìn)入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復(fù)，以至無窮。

對(duì)于處于啟蒙產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，如果沒有處于成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)的母企業(yè)提供強(qiáng)大的平臺(tái)支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產(chǎn)業(yè)景氣狀況。需求的擴(kuò)張一方面依靠研發(fā)更先進(jìn)的技術(shù)來推動(dòng)，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來實(shí)現(xiàn)。但成本的降低與需求范圍的擴(kuò)大是相輔相成的，所以如果企業(yè)缺乏整合外部資源的較強(qiáng)核心能力，就應(yīng)該與那些成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的強(qiáng)勢企業(yè)結(jié)盟以降低市場開拓的風(fēng)險(xiǎn)。這樣做有兩個(gè)好處，一是通過結(jié)盟、并購等手段，可以迅速進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時(shí)間差增強(qiáng)自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時(shí)，憑借自己獨(dú)特的“視窗”軟件開辟了一個(gè)啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計(jì)算機(jī)老大ibm合作，借助ibm所處的成長性產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)先的戰(zhàn)略群組和強(qiáng)大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由a11躍變至a13再到c13最后到c33。這是一種典型的“借勢”戰(zhàn)略。

通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強(qiáng)核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的高科技企業(yè)利用自己研發(fā)的獨(dú)特產(chǎn)品或技術(shù)作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強(qiáng)的核心能力，既而利用資本市場(如風(fēng)險(xiǎn)資本)的杠桿迅速擴(kuò)張，最終占據(jù)業(yè)界戰(zhàn)略群組的頂尖層次。這種利用核心技術(shù)或核心產(chǎn)品進(jìn)而進(jìn)入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。

對(duì)于身處成長產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)景氣方面已經(jīng)擁有了良好的外部環(huán)境，所以最重要的是增強(qiáng)自己的核心能力。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應(yīng)滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎(chǔ)上演進(jìn)到第二層次。因?yàn)閷?duì)于比較景氣的產(chǎn)業(yè)而言，“顯性知識(shí)”、“顯在市場”、“實(shí)業(yè)經(jīng)營”等第一層次的核心能力相對(duì)比較容易獲取，關(guān)鍵是誰能更早地進(jìn)入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進(jìn)入者擠垮。在競爭優(yōu)勢空間中表現(xiàn)為由a31演進(jìn)到c31再到c33，這是一種“搶跑”戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進(jìn)中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價(jià)，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因?yàn)閺南刃姓吣抢锛橙×私逃?xùn)，減少了學(xué)習(xí)成本，反而有可能后來居上。據(jù)調(diào)查，當(dāng)年中國大陸最初生產(chǎn)vcd的廠家如今都風(fēng)光不再，而存活下來的企業(yè)如步步高、科龍正是步其后塵前進(jìn)的。從這個(gè)意義上講，領(lǐng)先一步不如領(lǐng)先半步。

對(duì)于成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)而言，情況比較復(fù)雜。企業(yè)如果擁有較強(qiáng)的核心能力，那么就應(yīng)該爭取進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從c21向c23努力，這是一種“堅(jiān)守”戰(zhàn)略。“瘦死的駱駝比馬大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。如果進(jìn)入不了第一方陣，那么企業(yè)就應(yīng)該考慮進(jìn)入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從c21向c31既而再向c33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏較強(qiáng)的核心能力，必然進(jìn)不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉(zhuǎn)入景氣好的產(chǎn)業(yè)，即由a11向a13或者是a21努力，這是一種“撤退”戰(zhàn)略。

對(duì)于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。第一類是已經(jīng)處于該產(chǎn)業(yè)的第一方陣，且擁有核心能力，如c13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如a13；第三類是處于本產(chǎn)業(yè)的末流位置，也沒有核心能力，如a11。第一類企業(yè)往往會(huì)得到政府的特別關(guān)照，因?yàn)橹挥兴钣邢Ｍ^續(xù)在這個(gè)行將沒落的產(chǎn)業(yè)里生存下來。第一類企業(yè)，一方面可以整合行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有資源以延長生命周期，另一方面更應(yīng)該憑借核心能力向其他更有活力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其戰(zhàn)略是“堅(jiān)守”加“轉(zhuǎn)移”。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應(yīng)該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉(zhuǎn)而開辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。畢竟，對(duì)于弱小者而言，無論進(jìn)入哪種行業(yè)，可能都無法在競爭中占優(yōu)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個(gè)“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。

2．潛在進(jìn)入者的戰(zhàn)略選擇

產(chǎn)業(yè)景氣決定了一個(gè)企業(yè)所生存的外部環(huán)境。過度競爭時(shí)代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺(tái)，對(duì)企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業(yè)錯(cuò)誤地選擇了一個(gè)不景氣的產(chǎn)業(yè)，大量的投入將成為沉沒成本，企業(yè)面臨著嚴(yán)重的退出壁壘，即便擁有較強(qiáng)的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組恐怕也只能表現(xiàn)平平。因此，對(duì)企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所謂的戰(zhàn)略管理，不就是考慮應(yīng)該進(jìn)入什么樣的產(chǎn)業(yè)么?

對(duì)于一個(gè)完全白手起家的企業(yè)來說，首先它應(yīng)該進(jìn)入有良好前景的成長產(chǎn)業(yè)，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業(yè)的核心能力，進(jìn)而進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的第一方陣。所以，對(duì)這類企業(yè)來說，是先尋找a31，再努力成為c31，最后成為c33。這是典型的“產(chǎn)業(yè)景氣提供發(fā)展機(jī)會(huì)，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。而對(duì)于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從c31發(fā)展到 c33。此外，一些企業(yè)依托政府力量或是母體企業(yè)的強(qiáng)大支持，通過并購在位企業(yè)，進(jìn)入某個(gè)新興產(chǎn)業(yè)即可進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從a33到b33再到c33。

企業(yè)進(jìn)入成熟產(chǎn)業(yè)是一種次優(yōu)選擇。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，消費(fèi)群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)配置產(chǎn)業(yè)鏈條。這為一些大企業(yè)的進(jìn)入提供了便利。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺(tái)，借助強(qiáng)大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進(jìn)入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領(lǐng)導(dǎo)者的地位。即從a21到a23再到c23。例如，中國pc產(chǎn)業(yè)早已是利潤微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭tcl依然頑強(qiáng)地進(jìn)入并成功地進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第二方陣。

對(duì)于潛在進(jìn)入者來說，如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應(yīng)該完全避開衰退產(chǎn)業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產(chǎn)業(yè)。無論如何，潛在進(jìn)入者進(jìn)入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。

3．戰(zhàn)略選擇的一般理論

理論分析和實(shí)證研究表明，企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循“三次高成長性”理論。首先，企業(yè)選擇一個(gè)主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機(jī)遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機(jī)會(huì)，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業(yè)贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態(tài)勢。

四、結(jié)論

本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一般理論。

提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動(dòng)態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭力是本文的主要貢獻(xiàn)。對(duì)于在位企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內(nèi)生變量。強(qiáng)大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內(nèi)生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進(jìn)，再到達(dá)高水平均衡。對(duì)于潛在進(jìn)入企業(yè)來說，三個(gè)變量都是內(nèi)生的，對(duì)于產(chǎn)業(yè)景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰(zhàn)略群組內(nèi)生化。因此，我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說，可以在標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)框架內(nèi)得到闡釋和證偽。

論中小企業(yè)的比較優(yōu)勢及競爭戰(zhàn)略選擇題篇二

4.2.1競爭優(yōu)勢來源

隨著科技的進(jìn)步以及市場的放開，電信市場已逐步由靜態(tài)競爭環(huán)境向動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境轉(zhuǎn)變。從競爭優(yōu)勢來源看，在靜態(tài)環(huán)境下：

1）企業(yè)優(yōu)勢主要靠業(yè)務(wù)高差異或低成本（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；

2）企業(yè)長期獨(dú)占資源，從而獲得獨(dú)特的資源和能力；

3）企業(yè)通過政策和機(jī)會(huì)長期獨(dú)占行業(yè)或市場，從而建立和鞏固進(jìn)入障礙；

4）企業(yè)通過對(duì)大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對(duì)優(yōu)勢。在動(dòng)態(tài)環(huán)境下：

（1）企業(yè)優(yōu)勢具有不可保持性，企業(yè)所有的優(yōu)勢都是暫時(shí)的，最終都有可能消失或者失效；

（2）鞏固、維持優(yōu)勢可能會(huì)成為創(chuàng)造新優(yōu)勢的障礙，企業(yè)戰(zhàn)略目的不是保持優(yōu)勢，而是主動(dòng)放棄原有優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。這才是企業(yè)長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。

電信經(jīng)過若干年的發(fā)展已經(jīng)形成固網(wǎng)和數(shù)據(jù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，加之新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用的不斷開發(fā)和推廣，低成本和差異化已構(gòu)成了當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，比較優(yōu)勢較為明顯。但電信網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的低邊際成本性和規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性，導(dǎo)致競爭對(duì)手必然逐步建設(shè)和擴(kuò)大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并在各個(gè)業(yè)務(wù)專業(yè)上加大競爭力度 客戶規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰(zhàn)和威脅。因此，必須重新審視比較優(yōu)勢，立足強(qiáng)化既有的核心競爭力的同時(shí)，以三個(gè)創(chuàng)新為切入點(diǎn)，及時(shí)推進(jìn)企業(yè)流程重組，建立動(dòng)態(tài)競爭條件下的企業(yè)組織，形成企業(yè)特色人文環(huán)境，不失時(shí)機(jī)地展開戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷培養(yǎng)和發(fā)展新型的核心競爭力。這是企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。

4.2.2關(guān)鍵的“軟”戰(zhàn)略因素

所謂“軟”戰(zhàn)略因素，相對(duì)于“硬”戰(zhàn)略因素而言，指企業(yè)可管理因素，但是，它是隨經(jīng)營運(yùn)作而動(dòng)態(tài)變化的。與“硬”因素對(duì)應(yīng)，稱之為“軟”（soft）戰(zhàn)略因素，以“s”表示。主要由以下４個(gè)方面構(gòu)成：

①企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部的人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等５大要素的相互聯(lián)接方式。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為企業(yè)現(xiàn)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略相容的程度，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有利于最大限度地發(fā)揮整個(gè)企業(yè)的人、財(cái)、物、信息等資源的效能。

②經(jīng)營運(yùn)作 企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作過程是一個(gè)從投入———轉(zhuǎn)換———產(chǎn)出的開放的系統(tǒng)過程，一般都要涉及到技術(shù)工藝、生產(chǎn)能力、資源存儲(chǔ)配置、人力資源開發(fā)與利用、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等五大運(yùn)行職能。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為經(jīng)營戰(zhàn)略決策與經(jīng)營運(yùn)作職能的有機(jī)聯(lián)系和總體經(jīng)營運(yùn)作職能的有效發(fā)揮。

③資源條件 從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)來看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是建立相對(duì)于競爭對(duì)手的優(yōu)勢。而建立優(yōu)勢實(shí)際上取決于本企業(yè)有限資源的有效利用。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略因素可歸結(jié)為企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣。

④企業(yè)文化 當(dāng)今，企業(yè)文化的價(jià)值愈為企業(yè)界所重視，企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說不再是可有可無的裝飾品，而是樹立企業(yè)形象，密切與社會(huì)和公眾的感情，獲取信息，提高職工的文化素質(zhì)，增加職工的自豪感，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。企業(yè)文化環(huán)境中能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略起支持或制約因素作用的因素可歸結(jié)為：企業(yè)文化現(xiàn)狀及形成的機(jī)制、企業(yè)文化特色以及職工對(duì)改變現(xiàn)有文化的認(rèn)同。

電信針對(duì)某個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策項(xiàng)目，通過以上戰(zhàn)略因素結(jié)構(gòu)化的分析，就能明確本企業(yè)經(jīng)營主題是什么？將定位在什么領(lǐng)域？最重要的競爭對(duì)手是誰？有何有利于本企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢、威脅和劣勢？本企業(yè)將有何競爭策略？從何處選擇制勝突破口？而形成戰(zhàn)略決策構(gòu)思的基本框架。同時(shí)，輔之以應(yīng)用科學(xué)決策分析方法，如決策圖、決策樹等，使定性分析與定量分析有機(jī)結(jié)合，就能把握問題，確定具體的適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)及其行動(dòng)方針。一般要確定五個(gè)方面的方針。首先是營銷方針：企業(yè)生產(chǎn)什么商品？如何確定目標(biāo)市場？怎樣定價(jià)？最有效的流通渠道？促銷手段等。其次是財(cái)務(wù)方針：企業(yè)如何籌資？利潤目標(biāo)及其分配等。第三是研究開發(fā)方針：研究開發(fā)是立足長遠(yuǎn)，還是近期見效？研究開發(fā)費(fèi)的比例確定原則？是自主開發(fā)還是引進(jìn)開發(fā)等。第四是生產(chǎn)方針：多大規(guī)模最合適？最有效的制造工藝和流程？資源如何配置效率最高？利用什么高新技術(shù)等。第五是人力資源管理方針：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么樣的人才？怎樣使員工素質(zhì)適應(yīng)戰(zhàn)略需要？采取何種激勵(lì)方式最有效等。當(dāng)然不可忽視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化與戰(zhàn)略相容的方針。

4.2.3電信作為市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略

在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司，這些亞軍公司對(duì)待當(dāng)前的競爭情勢有兩種態(tài)度，一 種是向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，以奪取更大的市場占有率，這時(shí)他們可稱為市場 挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者引起爭端，這時(shí)他們稱為市場 追隨者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。

1.明確戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象

戰(zhàn)略目標(biāo)同進(jìn)攻對(duì)象密切相關(guān)，針對(duì)不同的對(duì)象存在不同的目標(biāo)。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對(duì)象。

(1)攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進(jìn)攻的成功，挑戰(zhàn)者要認(rèn)真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)和失誤。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是 可供選擇的策略。

(2)攻擊與己規(guī)模相當(dāng)者。挑戰(zhàn)者對(duì)一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā) 生危機(jī)者作為攻擊對(duì)象，以奪取它們的市場。

(3)攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。對(duì)一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財(cái)務(wù)困難者，可作為挑戰(zhàn) 的攻擊對(duì)象。

2.選擇進(jìn)攻策略

在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)攻對(duì)象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進(jìn)攻的策略問題。其原則是集中優(yōu)勢兵力 于關(guān)鍵的時(shí)刻和地方?？偟膩碚f，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略：

(1)正面進(jìn)攻(frontal attack)。正面進(jìn)攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動(dòng)攻擊，打擊 的 目標(biāo)是敵人的強(qiáng)項(xiàng)而不是弱點(diǎn)。這樣，勝負(fù)便取決于誰的實(shí)力更強(qiáng)，誰的耐力更持久，進(jìn)攻 者必須在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等主要方面大大領(lǐng)先對(duì)手，方有可能成功。 進(jìn)攻者如果不采取完全正面的進(jìn)攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對(duì)競爭 對(duì)手實(shí)行削價(jià)。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價(jià)格上向競爭對(duì) 手發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，這是持續(xù)實(shí)行正面進(jìn)攻策略最可靠的基礎(chǔ)之一。

(2)側(cè)翼進(jìn)攻(flanking attack)。側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)，有時(shí)也可正 面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側(cè)翼或背面發(fā)動(dòng)猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側(cè)翼進(jìn) 攻可以分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國或全世界尋找對(duì)手相對(duì)薄弱的地區(qū)發(fā) 動(dòng)攻擊。例如，ibm公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被ibm公司忽視的中小城市建立強(qiáng)大的分支機(jī) 構(gòu)，獲得了順利的發(fā)展。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)尚未很好滿足的細(xì) 分市場

側(cè)翼進(jìn)攻不是指在兩個(gè)或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭奪同一市場，而是要在整個(gè)市場上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們 ”。同時(shí)，側(cè)翼進(jìn)攻也是一種最有效和最經(jīng)濟(jì)的策略，較正面進(jìn)攻有更多的成功機(jī)會(huì)。

(3)圍堵進(jìn)攻(encirclement attack)。圍堵進(jìn)攻是一種全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻策略，它在幾 個(gè)戰(zhàn)線發(fā)動(dòng)全面攻擊，迫使對(duì)手在正面、側(cè)翼和后方同時(shí)全面防御。進(jìn)攻者可向市場提供競 爭者能供應(yīng)的一切，甚至比對(duì)方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。當(dāng)挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對(duì) 手的資源，并確信圍堵計(jì)劃的完成足以打垮對(duì)手時(shí)，這種策略才能奏效。

(4)迂回進(jìn)攻(bypass attack)。這是一種最間接的進(jìn)攻策略，它避開了對(duì)手的現(xiàn)有陣地而迂 回進(jìn)攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品多元化經(jīng)營；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn) 入新市場，實(shí)現(xiàn)市場多元化；三是通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品。

(5)游擊進(jìn)攻(guerrilla attack)。游擊進(jìn)攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在 于 通過向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動(dòng)小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對(duì)方，使之疲于奔命，最終鞏固永 久性據(jù)點(diǎn)。游擊進(jìn)攻可采取多種方法，包括有選擇的降價(jià)，強(qiáng)烈地突襲式的促銷行動(dòng)等。應(yīng) 予指出的是，盡管游擊進(jìn)攻可能比正面圍堵或側(cè)翼進(jìn)攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對(duì)手，光 靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動(dòng)更強(qiáng)大的攻勢。

從以上可以看出，電信進(jìn)攻策略選擇是多樣的。一個(gè)挑戰(zhàn)者不可能同時(shí)運(yùn)用所有這些策 略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設(shè)計(jì)出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場地位。

4.2.4戰(zhàn)略措施

盡早啟動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（bpr）。bpr（business process reengineering）是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程，使企業(yè)的各項(xiàng)關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等同時(shí)獲得大的改善。展開bpr的目的不是漸進(jìn)提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。通過企業(yè)經(jīng)營過程重組，建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業(yè)競爭能力。在重組過程中要堅(jiān)決刪除非增值過程，并結(jié)合崗位、薪酬制度改革，形成面向員工、面向客戶的運(yùn)行機(jī)制，為企業(yè)核心能力的再造和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

逐步建立動(dòng)態(tài)競爭條件下的柔性組織。隨著企業(yè)競爭條件從靜志轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)，企業(yè)問競爭對(duì)抗性的加強(qiáng)；競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，競爭互動(dòng)的速度越來越快，企業(yè)戰(zhàn)略已由以往長期穩(wěn)定向根據(jù)環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整轉(zhuǎn)變。為戰(zhàn)略服務(wù)的、建立在穩(wěn)定條件下的傳統(tǒng)企業(yè)組織受到挑戰(zhàn)，即傳統(tǒng)的具有剛性的組織模式己不再適應(yīng)動(dòng)態(tài)條件下的企業(yè)發(fā)展需要。建立柔性組織已成為企業(yè)競爭前臺(tái)的焦點(diǎn)。柔性組縱是以有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)為主的組織，它屬于一個(gè)和社會(huì)緊密聯(lián)系的開放系統(tǒng)。柔性組織是與動(dòng)態(tài)競爭條件下相適應(yīng)的一種具有彈性的，即具有適應(yīng)性、創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)性及敏銳性的新型組織形態(tài)。它是相對(duì)組織層級(jí)多、結(jié)構(gòu)僵化、溝通困難的剛性組織而言。它能將組織的各要素有機(jī)結(jié)合起來，并能根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化適時(shí)地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。組織形態(tài)包含虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織、項(xiàng)目小組和無邊界組織等。

作為外部環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)面臨的情境，選擇最佳的方案組合。1）可通過企業(yè)間的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟方式形成虛擬組織，即保留企業(yè)經(jīng)營、維護(hù)、財(cái)務(wù)、人力管理等核心功能，將其它功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整臺(tái)企業(yè)內(nèi)外資源，具有敏銳的市場反應(yīng)力，可降低交易時(shí)間和成本，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。2）可根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)（如大客戶組網(wǎng)需求）組成流動(dòng)工作小組。小組由項(xiàng)目經(jīng)理組織，包括市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等，其為某項(xiàng)短期和具體問題而設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。問題解決后，小組就自行解散。

3）可通過臺(tái)約的方式將企業(yè)內(nèi)諸如專業(yè)經(jīng)營、維護(hù)。投資等工作交由不同的專業(yè)企業(yè)或部門承擔(dān)，總部保留有限的員工，主要負(fù)責(zé)制定政策及協(xié)調(diào)與各專業(yè)企業(yè)或部門的關(guān)系。這種組織方式可減少行政成本，應(yīng)變力很強(qiáng)，但對(duì)專業(yè)企業(yè)控制有限。

4）可根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)采取無組織邊界方式。首先可采取組織職權(quán)無邊界，即上下級(jí)之間的界線模糊，員工績效考核由上級(jí)。同事、下屬和客戶執(zhí)行，鼓勵(lì)員工經(jīng)常輪崗，打破部門門戶之見；其次可采取組織無邊界，即總部、研發(fā)部門。業(yè)務(wù)市場部門可以不在同一地區(qū)。即總部可以設(shè)在觀念環(huán)境較新的發(fā)達(dá)地區(qū)，研發(fā)部門可設(shè)在技術(shù)氖圍較強(qiáng)的地域，不同部門可通過信息和外部環(huán)境的不同影響共同促進(jìn)和提高業(yè)務(wù)市場的拓展能力。

積極推進(jìn)知識(shí)型企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，知識(shí)的再生產(chǎn)能力和知識(shí)的運(yùn)用能力將成為未來企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的首要來源。開發(fā)和管理好知識(shí)型企業(yè)的人力資源對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意義重大。電信企業(yè)屬于典型的知識(shí)型企業(yè)，需要不斷創(chuàng)新才能維系競爭優(yōu)勢。然而沒有高素質(zhì)的員工，就沒有知識(shí)型企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)。知識(shí)型員工既是企業(yè)發(fā)展的目的，亦是發(fā)展的手段，因此，推動(dòng)知識(shí)型員工的全面、自由發(fā)展是電信人力資源開發(fā)與管理的核心。在企業(yè)中，知識(shí)型員工具有自主性、創(chuàng)造性強(qiáng)，勞動(dòng)過程難于監(jiān)控、勞動(dòng)成果較難衡量、成就感強(qiáng)和流動(dòng)性大等特點(diǎn)。因此，可根據(jù)知識(shí)型員工特點(diǎn)，開發(fā)、利用和發(fā)展知識(shí)型員工的創(chuàng)造力與潛能，提高知識(shí)型員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同的持續(xù)發(fā)展。

在開發(fā)和管理過程中，基于知識(shí)型員工不同于傳統(tǒng)員工的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)站在保持持久競爭力和競爭優(yōu)勢的高度，以“自我實(shí)現(xiàn)的社會(huì)人”為其人性假定，以自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同目標(biāo)為引導(dǎo)，創(chuàng)造一套以人的全面發(fā)展為目的的管理模式。第一，可以為知識(shí)型員工提供自主寬松的工作環(huán)境。企業(yè)可在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，建立寬松的工作環(huán)境，鼓勵(lì)員工主動(dòng)創(chuàng)新，自主完成任務(wù)。第二，可以實(shí)行靈活多樣的工作方式。知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時(shí)間對(duì)其無太大意義。組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿和特性，采取可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。避免僵硬的工作規(guī)則。第三，強(qiáng)調(diào)以人為本的自我管理。企業(yè)可以通過適當(dāng)分權(quán)給知識(shí)型員工一個(gè)創(chuàng)新的空間，基本約束僅為企業(yè)的共同愿景；可通過信息分享。集體討論、集體決策等方式使知識(shí)型員工參與決策，讓員工感受到在企業(yè)中的價(jià)值。第四，應(yīng)重視知識(shí)型員工的開發(fā)。知識(shí)型員工更多地關(guān)注自我提升機(jī)會(huì)和培養(yǎng)終身就業(yè)能力。因此，應(yīng)加大人力資本的投入，健全人力培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，通過學(xué)習(xí)將員工與企業(yè)更好地融臺(tái)在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

4.2.5電信電信服務(wù)多種營銷選擇

wto的腳步聲日漸清晰，不管有多少歡喜多少 憂，電信都將直面電信開放和電信市場化。長期以來，由于處于賣方市場，我國電信運(yùn)營企業(yè)一 直采用“用戶申請(qǐng)-企業(yè)安裝”的直銷方式，直到出現(xiàn)尋呼業(yè)開放競爭和移動(dòng)電話雙元競爭，電信“社會(huì)營銷”才有所發(fā)展。面對(duì)加入wto，電信營銷方式必須多元化，營銷體系必級(jí)分層代。在發(fā)展以往電信直銷的同時(shí)，電信營銷呼喚渠道分銷，呼喚綜合發(fā)展包括直 銷、渠道分銷和電子商務(wù)在內(nèi)循各種營銷方式。

關(guān)于直銷和渠道分銷的利弊，一直都難以說清，大凡面向消費(fèi)者的大眾消費(fèi)品和服務(wù)，渠道分稍占據(jù)上風(fēng)，但dell直銷的成功也使直銷的大旗高高飄揚(yáng)，對(duì)于非大眾消費(fèi)品和服務(wù)，則直銷一直就是不錯(cuò)的背銷方式。電信服務(wù)是既要直接面向大眾又要面向大客戶的服務(wù)，因 此，直銷、渠道分銷并重是必然的選擇，而且隨著internet和電子商務(wù)的發(fā)展，電信營銷也 必須考慮利用電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行銷售。發(fā)展創(chuàng)新，從“裝機(jī)營銷”走向“話務(wù)營銷”。直銷作為電信運(yùn)營企業(yè)多年來一直采用 的營銷方式，已經(jīng)形成了一套成熟的營銷方法。即使這樣，電信直銷仍然需要?jiǎng)?chuàng)新，僅僅減 免初裝費(fèi)或者街頭促銷是不夠的，直銷必須有新意，能吸引用戶也多的選擇和使用電信 服務(wù)。過上的直銷，工作的重點(diǎn)是讓用戶裝機(jī)或入網(wǎng)，中國電信電話放號(hào)戰(zhàn)略，中國移動(dòng)、中 國聯(lián)通的入網(wǎng)優(yōu)惠和推出預(yù)付費(fèi)卡，無一例外都是為了裝機(jī)而裝機(jī)，為了入網(wǎng)而入網(wǎng)，尤其 是在發(fā)展農(nóng)話方面，除了履行普遍服務(wù)義務(wù)之外，更是體現(xiàn)現(xiàn)這種“裝機(jī)營銷”。誠然，“裝機(jī)營銷”或“入網(wǎng)營銷”對(duì)搶占用戶至關(guān)重要，但是，這種俏銷容易造成“熱裝冷用”，從而浪費(fèi)企業(yè)資源。

必須發(fā)展創(chuàng)新。就直銷而言，要從“裝機(jī)營銷'或 ”入網(wǎng)營銷“走向”話務(wù)營銷“，巾場經(jīng)營的重心也要轉(zhuǎn)移到讓用戶多使用電信服務(wù)和培育 用戶忠誠度上來。一方面，針對(duì)大用戶提供”一站購齊“式服務(wù)和話務(wù)優(yōu)惠政策。直銷作針 對(duì)”大用戶“的營銷方式，要求電信運(yùn)營企業(yè)的客戶代表要深入了解大客戶需求，從而提供 出多種時(shí)供選擇的方案，這些方案不僅是多業(yè)務(wù)方案，還應(yīng)該足多資貸政策方案。另一方面，電信運(yùn)營企業(yè)對(duì)以提供”話務(wù)承包“等話務(wù)營銷方式，即電信運(yùn)營企業(yè)在調(diào)研的基礎(chǔ)上，與 大客戶協(xié)商，承包話務(wù)量，針對(duì)客戶達(dá)到不同水平的話務(wù)量提供不同的優(yōu)惠政策，這些優(yōu)惠 政策可以是減免一定資費(fèi)，也可以是免費(fèi)提供一定用量的業(yè)務(wù)。通”話務(wù)承包“，鼓勵(lì)用戶 多用，培育用戶的忠誠度。除了大用戶，針對(duì)普通用戶，可以向各商場、超市或民航學(xué)習(xí)，商場、超 市的可以有記分卡，民航的乘客可以有”知音卡“，電信的用戶為什么不能有 ”知音卡“或”記分卡“呢？有了這些”卡“，可以讓用戶在每使用一定的話務(wù)量時(shí)時(shí)給其 一定的積分，當(dāng)積分達(dá)到一定數(shù)目時(shí)可減免話費(fèi)或免費(fèi)提供一定量的業(yè)務(wù)，at＆t等國際電 信運(yùn)營企業(yè)早就在采取類似政策，我們中國的電信運(yùn)營商為什么就不能呢？ 因此，電信運(yùn)營企業(yè)一定要從”裝機(jī)營銷“或”入網(wǎng)營銷“中走出米，面對(duì)即將到來的 競爭，我們必須發(fā)展”話務(wù)營銷“。

舉一反三，從”社會(huì)營銷“到”話務(wù)分銷“和”話務(wù)、業(yè)務(wù)批發(fā)“，即”渠道分銷“。自移動(dòng)通信快速發(fā)展以及中國電信市場開展競爭以來，”社會(huì)營銷“已在電信行業(yè)快速 發(fā)展，尤其是對(duì)移動(dòng)運(yùn)營商來說，”社會(huì)營銷“對(duì)”擴(kuò)大用戶“群、廣泛宣傳業(yè)務(wù)以及樹立 企業(yè)形象的作用難以估量?，F(xiàn)在，無論是中國移動(dòng)、中國聯(lián)通，還是中國電信，對(duì)”社會(huì)營 銷“都積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。因此，在大力發(fā) 展”社會(huì)營銷“的同時(shí)，可以發(fā)展”話務(wù)分銷“、話務(wù)或業(yè)務(wù)”批發(fā)“或”代銷“等”渠道 分銷“方式?？偟恼f來，電信運(yùn)營企業(yè)對(duì)”渠道分銷“還十分陌生，這是由于我國電信壟斷和運(yùn) 營主體單一所造成的。在單一主體經(jīng)營電信業(yè)務(wù)的消況下，除了發(fā)展代銷外，沒有別的”渠 道“可以發(fā)展。但是，現(xiàn)在和將來則不同，現(xiàn)在我國電信市場已經(jīng)初步形成競爭格局，將來 的競爭將加劇，電信收務(wù)經(jīng)營主體的多元化趨勢不可阻擋，而且，新進(jìn)入市場者很可能據(jù)有 相當(dāng)豐富的”渠道分銷“經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，現(xiàn)有運(yùn)營必須多研究、多學(xué)習(xí)，加快發(fā)展 ”渠道“經(jīng)營。一方面，利用既有優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)展以”代銷“為特點(diǎn)的”社會(huì)營銷“。代銷既可以看作是 直銷的延伸，也可看和是一種”渠道“。”代銷“是一種很好的經(jīng)營方式，但是在新的條件 下，”代銷“必須注意一些問題。經(jīng)過長時(shí)間的發(fā)展，一些”優(yōu)良“用戶已被發(fā)展的差不多，這些”優(yōu)良“用戶在信用上一般不會(huì)存在問題，繼續(xù)發(fā)展下會(huì)，”非優(yōu)良“用戶必將出現(xiàn)，對(duì)這些用戶，電信運(yùn)營商將不得不考慮其信用度問題。因此，發(fā)展”代銷“必須注重用戶資 料的真實(shí)可靠，運(yùn)營商要有一套行之有效的對(duì)”代銷“點(diǎn)的管理方式，而且還要配套發(fā)展 ”信用管理“，以確保運(yùn)營商自身的利益。另一方面，隨著我國加入wto，電信市場將不得不開放。但是，開放導(dǎo)致新的”一級(jí)“ 運(yùn)營商（擁有設(shè)備并可提供業(yè)務(wù)）產(chǎn)生的可能性不大，新進(jìn)入市場者恐怕更多的是”二級(jí)“（租用設(shè)備經(jīng)營業(yè)務(wù)）或”三級(jí)“（僅提供業(yè)務(wù)）運(yùn)營商。對(duì)于”二級(jí)“運(yùn)營商，電信運(yùn)營 企業(yè)可以考慮實(shí)行”帶寬批發(fā)“（中國網(wǎng)通將主要采用這一方式），也可以實(shí)行”設(shè)備+業(yè)務(wù) 批發(fā)“，這樣，在新進(jìn)入市場者發(fā)展壯大的同時(shí)，老的運(yùn)營商也可以發(fā)展壯大。對(duì)于”三級(jí)“ 運(yùn)營商，”話務(wù)分銷“或”話務(wù)批發(fā)“是非常好的渠道營銷方式。但是，對(duì)于這些新進(jìn)入者，現(xiàn)有運(yùn)營商必須要敢于讓利，讓他們得到發(fā)展，否則，將會(huì)導(dǎo)致他們想方設(shè)法申請(qǐng)?zhí)岣哌\(yùn)營 許商征級(jí)別，進(jìn)而自建網(wǎng)絡(luò)。這樣既造成重復(fù)建設(shè)，又樹立了新的競爭對(duì)手。

利用新建平臺(tái)，發(fā)展電信服務(wù)的電子商務(wù)。電子商務(wù)是營銷服務(wù)業(yè)的一場革命，雖然有 許多對(duì)炒作電子商務(wù)的討伐，但電子商務(wù)的明天依然光明。就電信行業(yè)而言，發(fā)展電子商務(wù) 的條件已經(jīng)具備，這主要體現(xiàn)在我國電信服務(wù)用戶已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)程度，同時(shí)因特網(wǎng)技術(shù)尤 其是電子商務(wù)技術(shù)日臻成熟。在用戶達(dá)到一定數(shù)目時(shí)，用戶更多地是希望得到更多的和令其 滿意的服務(wù)。電子商務(wù)平臺(tái)在這方面有著巨大的優(yōu)勢，如用戶想得到來電顯示服務(wù)，如果搭 建了電子商務(wù)平臺(tái)，并且網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)滿足了電子商務(wù)的要求，用戶完全就可以在同上完成 電請(qǐng)并進(jìn)行支付費(fèi)用，同時(shí)運(yùn)營商也可以在網(wǎng)上滿足用戶的要求，從而使用戶不必要再跑到 營業(yè)廳。事實(shí)上，電信運(yùn)營企業(yè)的電子商務(wù)已然開始，如吉通力發(fā)展ip電話開展的電子商務(wù)平臺(tái)，對(duì)吉通的發(fā)展已經(jīng)起到了一定的支持作用。當(dāng)然，電信服務(wù)業(yè)發(fā)展電子商務(wù)還有待研 究，但是我們必須要去研究才行，只有研究，才可能出臺(tái)相應(yīng)的辦法，并就相應(yīng)的管理系統(tǒng)（如網(wǎng)管系統(tǒng)）進(jìn)行改造。總之，加入wto在即，我國電信運(yùn)營企業(yè)必須考慮發(fā)展多種電信營銷方式，”話務(wù)營銷“ 也好，”渠道營銷"也好，電子商務(wù)營銷也好，運(yùn)營商必須要有自己的營銷方法，要有自己 的市場經(jīng)營思路。通過經(jīng)營，一方面加速電信市場的良性競爭環(huán)境的形成，并積累相當(dāng)?shù)氖?場競爭的經(jīng)驗(yàn)，另一方面達(dá)到讓用戶更多使用電信服務(wù)的目的。

論中小企業(yè)的比較優(yōu)勢及競爭戰(zhàn)略選擇題篇三

浙江省中小企業(yè)國際競爭優(yōu)勢分析及戰(zhàn)略選擇

發(fā)布時(shí)間：2009-2-23信息來源：

目前，浙江省的中小企業(yè)數(shù)目已超過了100萬家，占全省企業(yè)總數(shù)的99%。2003年底全省中小企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“21111”目標(biāo)，即全年?duì)I業(yè)收入突破20000億元，實(shí)現(xiàn)利潤突破1000億元，支付勞動(dòng)者報(bào)酬突破1000億元，工業(yè)性投入突破1000億元，就業(yè)人數(shù)突破1000萬人。（注：數(shù)據(jù)來源：浙江省中小企業(yè)局.調(diào)研與對(duì)策[z].2004,(14).）這些數(shù)據(jù)表明，中小企業(yè)已成為浙江省國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要力量。在給定內(nèi)需約束條件下，這些數(shù)目眾多、行業(yè)、地區(qū)分布廣泛的中小企業(yè)的國際競爭力對(duì)浙江省經(jīng)濟(jì)的未來發(fā)展有著舉足輕重的作用，因此我們必須重新審視并且進(jìn)一步構(gòu)劃提升浙江省中小企業(yè)國際競爭力的戰(zhàn)略。

一、浙江省中小企業(yè)國際競爭優(yōu)勢分析

改革開放20多年來浙江省眾多中小企業(yè)以其特有的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢、以及經(jīng)營管理方面的優(yōu)勢取得了較為突出的經(jīng)營業(yè)績，創(chuàng)造了許多令人欣羨的快速發(fā)展個(gè)案，不僅在全省各行業(yè)的眾多發(fā)展指標(biāo)中占據(jù)了較為重要的份額，而且也初步具備了一定的國際競爭能力與優(yōu)勢。

（一）在開放經(jīng)濟(jì)的背景下，浙江省眾多的中小企業(yè)能動(dòng)態(tài)地利用和發(fā)揮各類比較優(yōu)勢，獲得了眾多勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的出口優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)比較優(yōu)勢的深化。20世紀(jì)90年代以來浙江省的眾多中小企業(yè)能緊緊抓住世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)廣泛向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的契機(jī)，在紡織、服裝、玩具等典型勞動(dòng)密集型行業(yè)中廣泛形成并不斷擴(kuò)大了低成本的競爭優(yōu)勢，取得了較大的國際市場份額，創(chuàng)造了大量的經(jīng)濟(jì)剩余。浙江省的中小企業(yè)能以加工貿(mào)易方式承接傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，使企業(yè)能立足于現(xiàn)有的基礎(chǔ)動(dòng)態(tài)地發(fā)揮比較優(yōu)勢，取得出口貿(mào)易方面的國際競爭優(yōu)勢。

（二）浙江省中小企業(yè)顯現(xiàn)的快速成長性，為其逐步突破國內(nèi)市場的邊界，參與國際競爭，取得國際競爭方面的優(yōu)勢創(chuàng)造了條件。浙江省中小企業(yè)已連續(xù)多年保持快速的增長，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)6年名列全國第一。國家發(fā)改委的統(tǒng)計(jì)年報(bào)表明：2003年浙江省的中小企業(yè)總產(chǎn)值、營業(yè)收入、實(shí)交稅金、利潤總額、工業(yè)增加值、外貿(mào)出口等6項(xiàng)指標(biāo)名列全國第一。這些指標(biāo)最高的占據(jù)全國總量的23%，最低的占全國總量的14%。2003年浙江省中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)出口產(chǎn)品交貨值3502.2億元，比上年增長34.68%，高于廣東98.39億元，首次名列全國榜首。其中直接出口2900.59億元，自營出口1509.18億元，同比分別增長26.99%和58.21%。紡織、服裝、機(jī)電三大類產(chǎn)品仍然是浙江省外貿(mào)出口的當(dāng)家產(chǎn)品（注：數(shù)據(jù)來源：浙江省中小企業(yè)局.調(diào)研與對(duì)策[z].2004,(14).）。在2003年中國成長型中小企業(yè)的發(fā)展報(bào)告中，國家發(fā)改委與國家統(tǒng)計(jì)局等部門確定了2933家具有成長性的中小企業(yè)，浙江有914家，占全國的31.16%；在全國500家最佳成長型中小企業(yè)中，浙江有108家，占21.8%。上述兩項(xiàng)指標(biāo)均居全國首位。2004年8月浙江省中小企業(yè)局、浙江省統(tǒng)計(jì)局采用zjgep的評(píng)價(jià)認(rèn)定方法根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r、盈利水平、經(jīng)濟(jì)效益、營運(yùn)能力、償債能力和行業(yè)成長性等六方面15個(gè)指標(biāo)體系，對(duì)全省2000年進(jìn)入統(tǒng)計(jì)樣本、符合國家中小企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)的8500多家規(guī)模以上的中小企業(yè)，進(jìn)行了成長型評(píng)價(jià)認(rèn)定，評(píng)出了最具成長性中型企業(yè)100家，最具成長潛力中小企業(yè)100家。最具成長性中型企業(yè)評(píng)價(jià)認(rèn)定的企業(yè)對(duì)象是資產(chǎn)為1億元至4億元，最具成長潛力中小企業(yè)評(píng)價(jià)認(rèn)定的企業(yè)對(duì)象是資產(chǎn)為1000萬元至1億元。

這些快速成長的中小企業(yè)其主體分布在浙江的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，與浙江經(jīng)濟(jì)的總體格局基本一致，而且經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)地區(qū)的中小企業(yè)總體上也較多地呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢，從而使這些優(yōu)勢企業(yè)具備了跳躍式發(fā)展和直接參與國際競爭的能力。

（三）浙江中小企業(yè)通過集聚(agglomeration)這一形式形成了特色較為鮮明的產(chǎn)業(yè)集群，提升了參與國際競爭的整合競爭力。具體表現(xiàn)為，首先，浙江中小企業(yè)群的區(qū)域創(chuàng)新能力以及區(qū)域創(chuàng)新優(yōu)勢不斷呈現(xiàn)。因?yàn)橹行∑髽I(yè)集群中的關(guān)聯(lián)性造就了相互學(xué)習(xí)以及技術(shù)外溢的通暢路徑使得新技術(shù)能迅速地由點(diǎn)到面擴(kuò)散，加速了中小企業(yè)技術(shù)整體升級(jí)換代的步伐。另外，由于企業(yè)集群中信息傳遞路徑的短而暢通使得中小企業(yè)善于捕捉市場機(jī)會(huì)，其及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的能力得到淋漓盡致的發(fā)揮。這樣，在技術(shù)、信息等創(chuàng)新條件的配合下浙江中小企業(yè)已形成了頗具特色的整合性的區(qū)域創(chuàng)新能力以及區(qū)域創(chuàng)新優(yōu)勢。以勞動(dòng)密集型的紡織品服裝為例，以中小企業(yè)為主體的浙江省紡織服裝業(yè)的集聚已形成了四類較為成功的模式：1.紹興中國輕紡城的市場“增長極”模式，即同類或相關(guān)中小企業(yè)向銷售地的集聚；2.溫州的品牌“增長極”模式，即集群區(qū)內(nèi)的中小企業(yè)都以自己的品牌對(duì)外銷售；3.嵊州領(lǐng)帶的原產(chǎn)地“增長極”模式，即同類中小企業(yè)高度密集，產(chǎn)品知名度在外；4.以杉杉、雅戈?duì)枮楹诵?，眾多中小型企業(yè)為輔助的衛(wèi)星“增長極”模式。產(chǎn)業(yè)集聚為浙江省中小企業(yè)在傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中，建立了國內(nèi)和國際競爭優(yōu)勢，這主要是因?yàn)榧坌偷闹行∑髽I(yè)的技術(shù)進(jìn)步會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的技術(shù)擴(kuò)散效應(yīng)，進(jìn)而會(huì)提高整個(gè)區(qū)域以及臨近區(qū)域的專業(yè)化水平及技術(shù)水平。相似的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)與長期形成的信譽(yù)與承諾提高了集群企業(yè)核心能力的開放性和誠實(shí)度，專業(yè)化分工與合作也加強(qiáng)了核心能力的傳播與共享，整個(gè)區(qū)域的競爭力就會(huì)普遍提高。

其次，圍繞跨國公司直接采購而形成的中小企業(yè)集群，在吸收技術(shù)外溢方面存在得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，促成了其外生型的創(chuàng)新。例如，浙江省杭州市蕭山區(qū)、臺(tái)州市、溫州市等眾多生產(chǎn)汽車零部件生產(chǎn)集群，通過為福特、德爾福、依維柯等汽車類跨國公司生產(chǎn)配套汽車零部件的方式進(jìn)入了發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工體系，逐步掌握了較為先進(jìn)的汽車零部件生產(chǎn)技術(shù)，占領(lǐng)了部分汽車零部件的國際oem市場和售后維修市場。浙江的汽車零部件中小企業(yè)不僅從跨國公司的產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工中收獲了技術(shù)溢出，具備了開展國際競爭的實(shí)力，而且也在這一領(lǐng)域里孵化出了諸如萬向集團(tuán)之類的大型企業(yè)。

（四）浙江中小企業(yè)家以其突出的創(chuàng)新模仿能力創(chuàng)立了眾多企業(yè)家型中小企業(yè)從而獲得了持續(xù)不斷的國內(nèi)、國際競爭優(yōu)勢。在我國，根據(jù)gep2000年研究報(bào)告，成長型中小企業(yè)只占企業(yè)數(shù)的30.42%，卻創(chuàng)造了90%的利潤。浙江省企業(yè)家型中小企業(yè)不斷增多的根源在于浙江擁有一大批具有創(chuàng)新能力的中小企業(yè)家，這十分有助于浙江省中小企業(yè)國際競爭力的培育。浙江省中小企業(yè)家特有的創(chuàng)新模仿能力具體表現(xiàn)在：第一，中小企業(yè)家在特定時(shí)期的工業(yè)知識(shí)存量中具有很強(qiáng)的技術(shù)判斷能力，他們能很快地判斷出現(xiàn)有知識(shí)技術(shù)存量中具有良好市場前景的東西并迅速作出投資決策，快速搶占國內(nèi)、國際市場，這種能力得益于長期形成的對(duì)市場的敏銳感覺以及產(chǎn)權(quán)明晰的體制環(huán)境。另一方面，浙江省中小企業(yè)“輕、小，集、加”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也使其管理者具備了審時(shí)度勢調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的能力。第二，浙江眾多中小企業(yè)的管理者能用其自身獨(dú)特的經(jīng)營管理才能突破區(qū)域自然要素稟賦的制約，創(chuàng)造別具一格的“無資源經(jīng)濟(jì)”。“無資源經(jīng)濟(jì)”取得成功的關(guān)鍵就是企業(yè)家通過對(duì)具有地域特色的傳統(tǒng)生產(chǎn)、商業(yè)活動(dòng)進(jìn)行有機(jī)組合所產(chǎn)生的生產(chǎn)效率的提高、生產(chǎn)成本的下降并克服資源傳送成本等約束，最終形成具有塊狀經(jīng)濟(jì)特色的企業(yè)或區(qū)

域的特有競爭優(yōu)勢。例如，地處平原的浙北嘉善縣本地沒有森林也不產(chǎn)木材，卻形成了經(jīng)營規(guī)模名列全國前茅的木業(yè)生產(chǎn)加工企業(yè)群，形成了全國較大的木業(yè)交易市場；同處浙北的海寧縣沒有草原、牧場卻產(chǎn)生了全國最大的皮革制品生產(chǎn)集群以及交易集散地?！盁o資源經(jīng)濟(jì)”的產(chǎn)生說明了中小企業(yè)家對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營、交易活動(dòng)的有效組織能幫助企業(yè)克服資源配置上的先天不足，一旦資源稟賦上的約束被突破，那么中小企業(yè)在國內(nèi)外市場上的生存空間就被打開，其競爭優(yōu)勢就會(huì)在看似沒有條件的地方被創(chuàng)造出來。

（五）浙江部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的中小企業(yè)已初步具備了以多種不同方式開拓國際市場的能力，從而形成了根據(jù)錯(cuò)綜復(fù)雜的國際經(jīng)營環(huán)境，選擇適合自身的國際市場開拓戰(zhàn)略。不同的中小企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營實(shí)力及海外經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)選擇具體的國際市場開拓方式。一項(xiàng)對(duì)溫州112家中小型民營企業(yè)的問卷調(diào)查顯示：絕大部分企業(yè)只把間接出口代理作為一種過渡形式而重點(diǎn)選擇直接出口，但選擇更高級(jí)開拓形式的比例并不高。

溫州民營中小企業(yè)對(duì)海外市場進(jìn)入方式偏好的不同選擇反映了不同實(shí)力的浙江中小企業(yè)對(duì)海外市場都具有一定的開拓能力，只不過實(shí)力不同，開拓方式有所差異。但差異方式的存在也說明了浙江省中小企業(yè)對(duì)國際市場的較強(qiáng)適應(yīng)能力。

二、浙江省中小企業(yè)國際競爭力的制約因素分析

在看到浙江省中小企業(yè)國際競爭力現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢的同時(shí)，我們還應(yīng)清醒地看到浙江省中小企業(yè)國際競爭力的進(jìn)一步提升還受到眾多因素的制約，具體表現(xiàn)在：

（一）浙江省中小企業(yè)應(yīng)對(duì)成長中復(fù)雜管理的能力嚴(yán)重不足，形成了中小企業(yè)國際經(jīng)營中的管理約束。浙江省中小企業(yè)在成長中不協(xié)調(diào)現(xiàn)象之一就是企業(yè)的規(guī)模呈現(xiàn)高速增長；企業(yè)的制度呈現(xiàn)創(chuàng)新型成長；企業(yè)的整體素質(zhì)呈現(xiàn)漸進(jìn)式成長；而企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)只是呈現(xiàn)適應(yīng)性成長。目前浙江中小民營企業(yè)的管理層正在完成新老交替，新一代的民營企業(yè)主也正以充沛的精力、敏捷的思路開始了第二代創(chuàng)業(yè)，但總體看來還存在中小企業(yè)素質(zhì)的改善跟不上企業(yè)規(guī)模的成長，企業(yè)家隊(duì)伍和群體經(jīng)營素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)家數(shù)量的擴(kuò)張的現(xiàn)象。中小企業(yè)家應(yīng)對(duì)成長中復(fù)雜管理的能力嚴(yán)重不足，在創(chuàng)業(yè)初期中小企業(yè)家可以普遍采用“任人唯親”以及企業(yè)最高管理者事必躬親的管理模式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與擴(kuò)張，但當(dāng)企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)大、邊界迅速擴(kuò)張而實(shí)行國際化經(jīng)營時(shí)，原先的家族式管理模式就不再能有效地對(duì)其內(nèi)外部資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)成長中的約束因素，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的擴(kuò)張超過了原有企業(yè)的管理能力，這就是企業(yè)能力理論中的“彭羅斯效應(yīng)”，該理論對(duì)中國中小企業(yè)的發(fā)展具有較強(qiáng)的驗(yàn)證性。其次，事無巨細(xì)的傳統(tǒng)管理方式使企業(yè)家要花費(fèi)過多的精力去處理國際化經(jīng)營中的日常事務(wù)，而缺乏國際化經(jīng)營中所應(yīng)具備的宏觀戰(zhàn)略構(gòu)思，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)因此就會(huì)缺少明確的方向感。與此同時(shí)，迥異于國內(nèi)市場的國際經(jīng)營環(huán)境，使許多中小企業(yè)家難以再憑直覺找到市場機(jī)會(huì)了。企業(yè)宏觀國際經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失以及企業(yè)家主觀判斷能力的下降，使得其國際競爭能力出現(xiàn)下降。

（二）浙江中小企業(yè)的融資難問題是制約其國際競爭力水平的又一主要因素。如果說中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期僅能依靠利潤留存、自有資金滾動(dòng)的資金運(yùn)作模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的話，那么在其后續(xù)發(fā)展特別是在其從事國際化經(jīng)營的階段，就必須依靠較強(qiáng)的融資能力利用外部資金，這樣才能使企業(yè)的發(fā)展速度超越自身資金規(guī)模的限制，取得國際競爭中的后發(fā)優(yōu)勢。然而，目前浙江中小企業(yè)與全國其他地區(qū)的中小企業(yè)一樣還普遍面臨著融資“瓶頸”。浙江省中小企業(yè)貸款難的主要原因在于：第一，在間接融資方面，由于信息的不對(duì)稱，各商業(yè)銀行還無法滿足眾多中小企業(yè)需

求急、需求頻繁的貸款要求。面對(duì)行業(yè)分布廣泛、行業(yè)國內(nèi)外競爭情況迥異、技術(shù)水平參差不齊的各類中小企業(yè)，商業(yè)銀行難以作出精確的貸前判斷，如果要求銀行對(duì)每個(gè)情況差異的企業(yè)都作出個(gè)性化判斷的話將會(huì)大大增加銀行的交易成本，在利率實(shí)現(xiàn)自由化之前商業(yè)銀行將無法通過貸款利率的上揚(yáng)來抵補(bǔ)額外的貸款成本，于是銀行對(duì)中小企業(yè)的“惜貸”就產(chǎn)生了。第二，融資擔(dān)保體系不健全，全省雖有125家擔(dān)保機(jī)構(gòu)，獨(dú)立承擔(dān)擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)的有85家，但銀行對(duì)擔(dān)保機(jī)構(gòu)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)一般只有30%。另外對(duì)擔(dān)保機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和控制機(jī)制也未建立，全省僅27家擔(dān)保機(jī)構(gòu)獲得政府補(bǔ)償，補(bǔ)償資金也較為有限。

（三）浙江中小企業(yè)獲得跨國公司直接投資技術(shù)外溢的機(jī)會(huì)較少，無法充分參與發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工，而只能以補(bǔ)償貿(mào)易、貼牌生產(chǎn)等低端形式參與國際分工，進(jìn)而影響了中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的提升及技術(shù)進(jìn)步。這主要是因?yàn)槔猛赓Y一直以來是浙江對(duì)外開放中的薄弱環(huán)節(jié)，不僅引進(jìn)外資的總量少，而且結(jié)構(gòu)不合理、層次不高，這與浙江經(jīng)濟(jì)總量在全國的比重極不相稱。世界500強(qiáng)在浙江的投資不多，投資方向也以紡織、汽車零部件等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目居多，以先進(jìn)技術(shù)在浙江投資的跨國公司不到總量的1%，這樣浙江中小企業(yè)就無法在更多的行業(yè)進(jìn)入跨國公司產(chǎn)業(yè)鏈的上下游環(huán)節(jié)從而游離于世界先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)之外。不僅如此，浙江省中小企業(yè)的研發(fā)投入的比重也嚴(yán)重偏少，整體研發(fā)能力不強(qiáng)，與國際大企業(yè)相比差距顯著。企業(yè)國際化經(jīng)營理論也已反復(fù)說明：企業(yè)要獲得持續(xù)的國際競爭力就必須具有一定的壟斷優(yōu)勢或某種特有的優(yōu)勢，缺乏研發(fā)能力、研發(fā)投入的企業(yè)是很難創(chuàng)立并保持國際競爭優(yōu)勢的。制約浙江中小企業(yè)技術(shù)發(fā)展與研發(fā)能力的主要因素為：一是研發(fā)和技術(shù)改造的實(shí)際投入普遍較少，許多中小企業(yè)甚至沒有這方面的投入；二是高素質(zhì)經(jīng)營人才的缺乏是浙江中小企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的又一主要障礙。

（四）浙江省中小企業(yè)開拓國際市場的綜合能力還存在諸多欠缺，在此方面尚有待提高。表現(xiàn)為眾多的中小企業(yè)大量低價(jià)同質(zhì)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的集中出口并且缺少必要的行業(yè)規(guī)范和約束，造成了國際貿(mào)易糾紛不斷，惡化了國際化經(jīng)營的環(huán)境。近年來浙江省中小企業(yè)低質(zhì)、低價(jià)的粗放式國際化經(jīng)營模式正不斷遭受傾銷指控、環(huán)保指控及產(chǎn)品安全指控甚至還遭到了埃爾切之類的暴力搗毀。近年來歐盟圍繞低價(jià)節(jié)能燈、低價(jià)打火機(jī)等初級(jí)產(chǎn)品頻繁提出傾銷及技術(shù)方面的指控，使不少中小企業(yè)疲于應(yīng)付難以招架，種種跡象表明中小企業(yè)僅靠低質(zhì)廉價(jià)產(chǎn)品占領(lǐng)國際市場的增長方式可能已經(jīng)走到了盡頭。

三、提高浙江中小企業(yè)國際競爭力的對(duì)策建議

在對(duì)浙江中小企業(yè)國際競爭優(yōu)劣勢分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合浙江省總體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展態(tài)勢，應(yīng)著手從以下方面進(jìn)一步提升全省中小企業(yè)的國際競爭力：

（一）努力克服中小企業(yè)素質(zhì)的改善跟不上企業(yè)規(guī)模的成長，企業(yè)家隊(duì)伍和群體的經(jīng)營素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)家數(shù)量的擴(kuò)張的管理制約。首先，要實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)型簡單管理向成長型復(fù)雜管理的轉(zhuǎn)變。實(shí)現(xiàn)這種管理模式的轉(zhuǎn)化是中小企業(yè)國際化發(fā)展中的一道坎，需要在轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)的把握、企業(yè)經(jīng)營管理者素質(zhì)的同步提高、企業(yè)管理職能權(quán)限的重構(gòu)、企業(yè)個(gè)人資源向顯性化方向發(fā)展等方面作出個(gè)性化探索。其次，需要通過組織學(xué)習(xí)來提高企業(yè)的國際化經(jīng)營能力，需要中小企業(yè)不斷收集單個(gè)市場的信息并將這些信息濃縮成組織知識(shí)用于將來應(yīng)付不同的國際經(jīng)營環(huán)境。如果中小企業(yè)能有效地管理這個(gè)學(xué)習(xí)過程就能夠提高其國際化經(jīng)營中的創(chuàng)造知識(shí)、轉(zhuǎn)移知識(shí)、應(yīng)用知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，就能夠產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的國際競爭優(yōu)勢。

（二）為了應(yīng)對(duì)日益增多的國際貿(mào)易摩擦，規(guī)范中小企業(yè)的出口經(jīng)營秩序，應(yīng)加強(qiáng)中小企業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)的建設(shè)。近年來，浙江省已成立了11家中小企業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)，這些行業(yè)協(xié)會(huì)在政府簡政放權(quán)的背景下，在加強(qiáng)行業(yè)自律，解決國際貿(mào)易爭端方面發(fā)揮了很好的作用。例如，溫州的煙具行業(yè)協(xié)會(huì)在應(yīng)對(duì)歐盟打火機(jī)cr條款的過程中發(fā)揮了較大的作用。當(dāng)務(wù)之急是要從法律上確立行業(yè)協(xié)會(huì)的性質(zhì)、地位、職能，切實(shí)理順行業(yè)協(xié)會(huì)與政府、企業(yè)的關(guān)系，使行業(yè)協(xié)會(huì)在政府法規(guī)的框架內(nèi)有法可依，有章可循，步入健康有序的發(fā)展軌道。

（三）構(gòu)建浙江中小企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃。浙江中小企業(yè)的中長期發(fā)展還得靠不斷加強(qiáng)自身的研發(fā)能力以及新產(chǎn)品的開發(fā)能力來實(shí)現(xiàn)，要積極尋求被國際大企業(yè)忽視的、符合自身發(fā)展特點(diǎn)的新產(chǎn)品以及新項(xiàng)目，不斷創(chuàng)造某些領(lǐng)域中的“小型巨人企業(yè)”。其次，浙江中小企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)中要特別注意采用現(xiàn)代技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)作出改造，實(shí)現(xiàn)由比較優(yōu)勢向競爭優(yōu)勢的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。

（四）采取有效措施切實(shí)解決中小企業(yè)的融資難問題，省市兩級(jí)政府應(yīng)為解決中小企業(yè)的融資難問題提供必要的服務(wù)。首先，各級(jí)政府的相關(guān)職能部門要在繼續(xù)做好浙扛省農(nóng)業(yè)銀行5年1000億和浙江省建設(shè)銀行3年500億中小企業(yè)新增貸款項(xiàng)目推薦工作的基礎(chǔ)上，探索和加強(qiáng)與海外金融機(jī)構(gòu)合作，積極推薦一批優(yōu)質(zhì)成長型中小企業(yè)到海外上市融資。其次，加快中小企業(yè)融資擔(dān)保體系的建設(shè)，按照政府扶持、社會(huì)參與、市場化運(yùn)作的要求，規(guī)范組建或增資擴(kuò)大一批中小企業(yè)信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)。省市兩級(jí)還要積極創(chuàng)造條件，設(shè)立再擔(dān)保機(jī)構(gòu)，充分發(fā)揮財(cái)政資金的政策導(dǎo)向作用。再次，要積極建立健全中小企業(yè)信用擔(dān)保補(bǔ)償機(jī)制，全省各級(jí)財(cái)政要每年安排一定的專項(xiàng)資金，作為擔(dān)保機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和獎(jiǎng)勵(lì)基金。

（五）抓緊中小企業(yè)政策保障體系的建設(shè)，從省、市政府兩級(jí)層面推動(dòng)中小企業(yè)的發(fā)展?！吨行∑髽I(yè)促進(jìn)法》的頒布實(shí)施，標(biāo)志著我國中小企業(yè)工作納入了法制化的軌道，但為了更好地體現(xiàn)政策效果還需要有相應(yīng)的配套政策和地方性法規(guī)，為此要抓緊制定出臺(tái)與《中小企業(yè)促進(jìn)法》相配套的《浙江省中小企業(yè)促進(jìn)條例》、《浙江省中小企業(yè)發(fā)展基金設(shè)立和使用管理辦法》、《浙江省中小企業(yè)信用擔(dān)保管理辦法》、《浙江省中小企業(yè)服務(wù)體系建設(shè)條例》、《浙江省中小企業(yè)合法權(quán)益保護(hù)條例》等政策法規(guī)，從而構(gòu)建起浙江省中小企業(yè)發(fā)展的政策法規(guī)體系。

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論中小企業(yè)的比較優(yōu)勢及競爭戰(zhàn)略選擇題篇四

關(guān)于連鎖超市競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略選擇

物競天擇、適者生存。市場經(jīng)濟(jì)是競爭性的經(jīng)濟(jì)，有的企業(yè)勇于開拓，找準(zhǔn)機(jī)遇，逆流而上，成為行業(yè)翹楚；另一些企業(yè)則因循守舊，企圖在大浪中固守，卻終被雨打風(fēng)吹去。作為商品零售與批發(fā)市場的主體，各連鎖超市如何在競爭中謀求生存和發(fā)展，如何避免被淘汰，靠的就是自身的戰(zhàn)略能力與正確的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略能力與企業(yè)內(nèi)部的資源和內(nèi)部能力關(guān)系密切。內(nèi)部資源包括有形資產(chǎn)、財(cái)務(wù)狀況、人力資源和無形資產(chǎn)?！澳芰Α眲t包含將不同部門的不同能力組合成一個(gè)整體后形成的企業(yè)能力。如何將企業(yè)資源配置到企業(yè)各個(gè)不同部門中和與之對(duì)應(yīng)的不同商業(yè)活動(dòng)中，從而使不同部門具備各自不同的獨(dú)立能力。這些能力有的是一般能力，有的是核心競爭能力，兩者的區(qū)別在于后者可以使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢。

如何營造和培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢、乃至核心競爭力，對(duì)南京的連鎖超市來說非常重要。南京零售市場的競爭激烈程度，這一點(diǎn)筆者在作為某國有專營公司的銷售主管期間，與這些連鎖超市的業(yè)務(wù)往來中了解得比較清楚。在南京市區(qū)，競爭日趨激烈，在2002年已經(jīng)排名第八、占有市區(qū)份額50%的蘇果擴(kuò)張依然迅猛異常，門店數(shù)量急劇增加，市區(qū)總數(shù)已在250家左右，且時(shí)時(shí)對(duì)周邊超市實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)。而外資大鱷沃爾瑪、家樂福、好又多紛紛看好南京這塊投資熱土，或首次進(jìn)入投資設(shè)點(diǎn)（如沃爾瑪），或加快開設(shè)新店的速度，其品牌和管理優(yōu)勢明顯。再加上外地有實(shí)力的商家如時(shí)代、樂購的進(jìn)入，有些地段門店的集中程度已經(jīng)到白熱化的程度。在河西龍江地段，蘇果、好又多，金潤發(fā)三家的賣場近乎于貼身肉搏，在朝天宮短短的半徑不足一百米的區(qū)域竟然存在著四家超市的五個(gè)門店，而最后不得不以一家超市的關(guān)門而告終?？梢哉f擁有核心競爭力不僅是保持和獲得競爭優(yōu)勢之源，而且已經(jīng)關(guān)系到南京各連鎖超市能否生存之本。

那么如何識(shí)別核心競爭力呢？首先應(yīng)識(shí)別核心能力的核心觀念和識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)。核心能力是能夠提供企業(yè)戰(zhàn)勝對(duì)手的基礎(chǔ)，并能幫助企業(yè)獲取商業(yè)機(jī)會(huì)。也就是說核心競爭力可以使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。另外核心競爭力很難被競爭對(duì)手模仿或即使模仿的對(duì)手也要付出相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)。下面提供識(shí)別核心能力的分析工具。

由圖可見只有企業(yè)擁有比競爭對(duì)手更好的能力或更優(yōu)的資源時(shí)，這種能力和資源才構(gòu)成一種競爭優(yōu)勢，如果比較的對(duì)象是全部競爭對(duì)手時(shí)，這便構(gòu)成一種核心競爭力。但核心競爭力的核心地位也是相對(duì)的，會(huì)隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和行業(yè)的變化而變化，也易受到突發(fā)性事件的沖擊。比如一個(gè)企業(yè)在提供優(yōu)質(zhì)商品質(zhì)量方面的聲譽(yù)會(huì)因?yàn)槟炒问称分卸臼录笫苡绊?。因此企業(yè)應(yīng)時(shí)刻關(guān)心如何維持和發(fā)展核心競爭力，而不是抱擁不前。

企業(yè)所培育和擁有的競爭優(yōu)勢或核心競爭力是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)，規(guī)模、采購模式、物流配送管理不一樣的連鎖超市在各自的戰(zhàn)略選擇上是不同的。下面將結(jié)合實(shí)際工作中對(duì)這些超市的了解來探討。

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

所需的競爭優(yōu)勢

這一通用戰(zhàn)略是以低價(jià)格為導(dǎo)向，提供低成本的產(chǎn)品和服務(wù)以保持產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對(duì)手具有相似的價(jià)值。企業(yè)在選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，需要建立以下各方面的競爭優(yōu)勢。

1、規(guī)模競爭優(yōu)勢

對(duì)超市行業(yè)來說，在一定程度上，有規(guī)模才可能有效益。因?yàn)槌性诔跗诮ㄔO(shè)固定資產(chǎn)上投入較大，而且屬于勞動(dòng)密集型，沒有一定的規(guī)模來分?jǐn)傔@些固定成本將導(dǎo)致效益的降低。同時(shí)企業(yè)規(guī)模的大小，覆蓋商圈的范圍，將直接影響到企業(yè)的市場份額。這點(diǎn)恰是供應(yīng)商評(píng)價(jià)客戶質(zhì)量的基礎(chǔ)，規(guī)模大的超市將成為供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)的對(duì)象，在價(jià)格數(shù)量送貨時(shí)間上將給予極大的方便。反過來這也有利于增強(qiáng)連鎖企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力、控制與管理。

2、物流管理競爭優(yōu)勢

超市的物流管理包括采購管理和門店配送管理，連鎖超市的優(yōu)勢之一是“統(tǒng)一進(jìn)貨、集中庫存”，即實(shí)行中央采購政策，來實(shí)行統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算。然而這要求企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模。南京連鎖超市中市區(qū)門店達(dá)到三十家以上的超市只有蘇果、華誠、華聯(lián)和聯(lián)華四家，真正實(shí)行大庫統(tǒng)一收存配送的只有前三家。實(shí)行中央配送對(duì)企業(yè)和

供應(yīng)商來講是一種雙贏的措施，可以降低彼此的訂貨送貨成本，也便于供應(yīng)商對(duì)應(yīng)收帳款的管理。而南京華聯(lián)超市是屬于特許加盟店，各門店之間沒有直接關(guān)系，所以在與原公司業(yè)務(wù)來往的時(shí)候?qū)嵭袉为?dú)定購單獨(dú)結(jié)算，這一點(diǎn)使得超市的地位和影響力在供應(yīng)商處要下降一些。一些門店在十家左右的中小規(guī)模超市如長江超市、華榕超市也是如此。

3、信息化競爭優(yōu)勢

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，交易的頻繁，數(shù)據(jù)量的增大，如何及時(shí)在門店與總部之間進(jìn)行實(shí)物、貨幣信息、管理信息的傳遞與及時(shí)處理與控制，如何減少在傳遞和處理這些信息時(shí)的成本，這就涉及到超市信息系統(tǒng)的建立。信息技術(shù)的采用可以有效地解決門店及時(shí)補(bǔ)貨換貨問題，降低缺貨成本。系統(tǒng)完善之后可以產(chǎn)生的詳盡數(shù)據(jù)也可以為供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，比如說供應(yīng)商可以在銷售不佳的區(qū)域進(jìn)行調(diào)研、促銷來提升銷售量。在南京麥德龍是第一家以網(wǎng)上發(fā)訂單，然后下載作為訂貨憑據(jù)形式進(jìn)行訂貨管理的，這種形式確保了訂貨的及時(shí)并減少了交易成本。

關(guān)于沃爾瑪?shù)某晒Γ腥苏J(rèn)為這是“天天低價(jià)的核心競爭力'造成的，但在這天天低價(jià)的表象背后是出色的后勤物流配送，在全球4000個(gè)零售店面中配備的包括衛(wèi)星監(jiān)測系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等。因此規(guī)模經(jīng)營、中央采購政策、信息化的建設(shè)是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而且只有在此基礎(chǔ)上企業(yè)才有擴(kuò)張發(fā)展的可能。一定規(guī)模的門店數(shù)量和分散程度將為連鎖經(jīng)營帶來分散化投資的益處，即降低集中經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)門店的虧損可以由其它門店來彌補(bǔ)。正是在這一理念下，蘇果進(jìn)行了快速的擴(kuò)張，而一些規(guī)模相對(duì)較小的超市只能在多家超市競爭下，慘淡經(jīng)營，然后停業(yè)。在南京經(jīng)常可以看到超市扎堆的景象：和燕路上聯(lián)華、華聯(lián)、蘇果三家門店一墻之隔，鎖金村小區(qū)內(nèi)上述三家在一拐角處鼎足而立，這樣的密集程度在最后只能是以其它

一、兩家的退出而結(jié)束。而在太平南路、朝天宮地段這樣類似的競爭則已經(jīng)分出了勝負(fù)。雖然說選擇退卻也是一種理智的戰(zhàn)術(shù)，但超市的擴(kuò)張和發(fā)展確實(shí)是需要以規(guī)模和成本以及財(cái)務(wù)運(yùn)作能力為基礎(chǔ)的。中小超市在選擇擴(kuò)張門店時(shí)需要謹(jǐn)慎，特別是在已有其他超市設(shè)店的地段，要考慮到是否能承受初期建設(shè)帶來的虧損，而這些虧損，是否能由其它門店的盈利來彌補(bǔ)。可以注意的例子是南京的愛購超市是在新開紅山動(dòng)物園門店不久倒閉，而夢重圓超市則是在新開虹苑小區(qū)門店后陷入財(cái)務(wù)危機(jī)而破產(chǎn)清算。|||

二、差異化戰(zhàn)略

所需的競爭競爭優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略是指能夠提供被顧客接受的與競爭對(duì)手不同的產(chǎn)品和服務(wù)。這種戰(zhàn)略又稱作別具一格戰(zhàn)略，其目的是在相似的價(jià)格上提供比競爭對(duì)手更好的產(chǎn)品和服務(wù)，以獲取較高的市場占有率。對(duì)零售超市企業(yè)來說，實(shí)施差異化戰(zhàn)略要具備的競爭優(yōu)勢有：

1、服務(wù)創(chuàng)新競爭優(yōu)勢

服務(wù)創(chuàng)新能力目的是使消費(fèi)者在以相近的價(jià)格獲得同質(zhì)的產(chǎn)品時(shí)所能獲得額外的滿足感，或在提供這些服務(wù)時(shí)創(chuàng)造的便利。服務(wù)方面的創(chuàng)新容易被模仿，但先行者還是能夠在被顧客優(yōu)先識(shí)別和認(rèn)可上占有優(yōu)勢。蘇果超市是南京地區(qū)第一家承諾“蘇果無假貨”的超市，這個(gè)承諾實(shí)際上也是服務(wù)創(chuàng)新，因?yàn)槠湓黾恿税傩召徫锏陌踩泻蜐M意度。華誠在服務(wù)上的創(chuàng)新表現(xiàn)在率先開通24小時(shí)服務(wù)，并創(chuàng)辦生鮮超市。但是由于以上創(chuàng)新不能形成專利，而容易使競爭對(duì)手模仿，蘇果開設(shè)24小時(shí)便利店來爭奪華誠夜間的客流量，而且相對(duì)于華誠的標(biāo)準(zhǔn)門店與夜間以食品消費(fèi)的特點(diǎn)，便利店具有營運(yùn)成本較低的優(yōu)點(diǎn)。為吸引顧客上門購物，金潤發(fā)專門租用公交車開通了購物專線，隨即江蘇華聯(lián)和好又多也開辟了自己的購物直通車，甚至路線更長，車輛檔次更高。因此在服務(wù)方面的創(chuàng)新，一是要持之以恒，推陳出新；二是要降低提供創(chuàng)新服務(wù)的成本，繼續(xù)保持自己的比較優(yōu)勢。中小超市要取得生存和發(fā)展，必須在這一點(diǎn)上下功夫，如立足社區(qū)的門店可以送貨上門（不是指冰箱彩電等大件服務(wù)）、按社區(qū)居民一日三餐要求定做盤菜等多種形式的便捷服務(wù)。這些方面大型超市難以插足，因?yàn)檫@種模仿將導(dǎo)致成本的急劇增加。

2、特色產(chǎn)品競爭優(yōu)勢

連鎖超市之間所能提供的產(chǎn)品在品種、檔次等方面差別也構(gòu)成差異化戰(zhàn)略的一個(gè)方面。外購產(chǎn)品上的差別主要是指超市開發(fā)自有專享的供應(yīng)商來提供土特產(chǎn)品創(chuàng)造特色，或一些洋超市通過進(jìn)口總部所在國的產(chǎn)品來豐富品種，提升檔次。這也是許多顧客認(rèn)為外資超市檔次高的原因之一，雖然在其它普通產(chǎn)品上內(nèi)外資超市的進(jìn)貨渠道、產(chǎn)品質(zhì)量完全一致。

在內(nèi)生產(chǎn)品的提供上許多超市提供了各具特色早點(diǎn)小吃，如鴨血粉絲、嘉興粽子，并專辟空間給就餐的顧客，這在一定程度上也吸引了客源。

3、跨業(yè)聯(lián)營競爭優(yōu)勢

把有別于連鎖超市行業(yè)的其它商家引入到門店中，即為顧客帶來了便利與多種選擇，又為超市帶來了客流量，而且還能與其它商家分?jǐn)倛龅厥褂觅M(fèi)，節(jié)約營運(yùn)成本。2001年上半年起，以蘇果、華誠為代表的連鎖超市的一些門店，紛紛與移動(dòng)、聯(lián)通合作在門店里提供開戶充值繳費(fèi)等服務(wù)，而一些中小超市由于實(shí)力有限，只能望而生嘆。其它方面的合作還有福彩、足彩、體彩等彩票的銷售，最大的動(dòng)作要屬某家晚報(bào)與蘇果的合作，由于許多報(bào)亭在六點(diǎn)左右都關(guān)門了，蘇果門店就成了在這時(shí)間想買報(bào)紙市民的唯一選擇，這對(duì)提升客流量的作用是巨大的。要選擇合適的合營對(duì)象，其必須能為顧客提供便利，而且在其提供的服務(wù)上花費(fèi)時(shí)間不多，像某家超市在其門店里引入了眼鏡柜臺(tái)，結(jié)果沒幾個(gè)月就撤柜了，因?yàn)榕溲坨R花的時(shí)間多，而且應(yīng)該是比較專業(yè)的服務(wù)卻由超市中一個(gè)小小的柜臺(tái)來提供，顧客對(duì)此會(huì)存在顧慮，況且這種聯(lián)營帶來的客流要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于前三種方式。

三、集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略又稱攻其一點(diǎn)戰(zhàn)略，特指在特定的市場上獲取競爭優(yōu)勢。擁有這一戰(zhàn)略的企業(yè)總是盡可能地使其戰(zhàn)略適合某一市場或顧客而不過多的考慮其它，即特定顧客優(yōu)勢和特定市場優(yōu)勢。特定顧客優(yōu)勢在麥德龍超市上顯得尤為突出，麥德龍超市地處寧溧公路上，周圍沒有居民小區(qū)，可以說不符合商圈選擇的要求，但麥德龍的業(yè)績即使在洋超市中也是數(shù)一數(shù)二的，因?yàn)槠鋺?zhàn)略的重點(diǎn)是中小型零售批發(fā)商和企事業(yè)單位的團(tuán)購，郊區(qū)土地便宜，麥德龍修建了大面積的停車場，交通快捷（省時(shí)間），免費(fèi)停車（省成本），這正是進(jìn)行大宗購物的顧客所需。因?yàn)樗麄儾皇莵砉涑械?，所以麥德龍的店?nèi)裝修僅僅是整潔簡練，貨物大包裝上架，盡顯倉儲(chǔ)超市特色，節(jié)省了裝飾、促銷和庫存等費(fèi)用，這又使得它能夠?yàn)榭蛻艄?yīng)更低價(jià)格的商品。麥德龍就是在這樣的模式下，取得了較好業(yè)績的。

許多超市在市區(qū)競爭日益激烈的情況下，也調(diào)整自己的方向，向郊區(qū)遷移，向廠礦單位、住宅小區(qū)遷移，發(fā)掘新興市場優(yōu)勢。華榕撤銷了市區(qū)的幾個(gè)門店，遷往東郊的櫻駝山莊。愛購倒閉前在南郊的板橋鎮(zhèn)設(shè)了門店，而華聯(lián)、華誠的加盟店開進(jìn)了一些效益比較好的大中

型企業(yè)如梅山鋼鐵、南京煉油廠、水泥廠等廠礦單位。雖然隨即蘇果門店也在上述許多地區(qū)跟進(jìn)，但從對(duì)單位產(chǎn)品的銷售分析來說，原先進(jìn)入的超市普遍占優(yōu)，因?yàn)閷?duì)這些相對(duì)“邊遠(yuǎn)地區(qū)”的先行開發(fā)，會(huì)形成先入為主的優(yōu)勢，而且顧客相對(duì)穩(wěn)定，都是廠礦小區(qū)居民，在日常交易中也容易培養(yǎng)顧客的忠誠度。所以在這些地區(qū)，原來的“弱勢”超市門店相對(duì)市區(qū)來說要經(jīng)營得好得多。但這些先行進(jìn)入的超市一定要保證自己一般產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)不弱于對(duì)方，否則原先好不容易獲得的優(yōu)勢將會(huì)消失。

綜上所述，企業(yè)必須根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇發(fā)展戰(zhàn)略，其中最重要的是要培育和塑造自身的競爭優(yōu)勢，乃至核心競爭力。正如姜汝祥博士所說，刺猬能戰(zhàn)勝狐貍，因?yàn)榇题瑢Ｗⅲ⒅匾环N能力的培養(yǎng)，結(jié)果是這種能力形成后再狡猾的狐貍都無從下手。超市在自身的發(fā)展中也是這樣，大超市應(yīng)該加快其在物流管理、中央采購管理上的建設(shè)

論中小企業(yè)的比較優(yōu)勢及競爭戰(zhàn)略選擇題篇五

論中小企業(yè)的比較優(yōu)勢及競爭戰(zhàn)略選擇

【摘要】p與大企業(yè)相比，中小企業(yè)具有自身的優(yōu)勢和不足。如何根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，選擇適合的戰(zhàn)略是中小企業(yè)在激烈的競爭條件下謀求生存和發(fā)展的一個(gè)現(xiàn)實(shí)需要，可供中小企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略主要有：競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟、尋找空白戰(zhàn)略、小企業(yè)集群、資源外包戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略等，企業(yè)根據(jù)不同情況適時(shí)的選擇合適的戰(zhàn)略是企業(yè)競爭致勝的重要條件。

【關(guān)鍵詞】比較優(yōu)勢;戰(zhàn)略;競爭戰(zhàn)略

兩千年前，我國的軍事家孫臏就在《計(jì)篇》中寫道:“夫戰(zhàn)而廟算勝者，得算者多；未戰(zhàn)而算不勝者，得算可也。多算勝，少算不勝，而況不算乎！吾以此觀勝負(fù)見失！”孫臏所說的“算”、“廟算”、“多算”，用今天的話說，就是“戰(zhàn)略謀劃”之意?？梢?，早在兩千多年前，就已經(jīng)出現(xiàn)了戰(zhàn)略。

一、研究的目的及現(xiàn)實(shí)意義

歷史已經(jīng)邁進(jìn)了21世紀(jì)，現(xiàn)在我們正處于一個(gè)比兩千年前競爭更為激烈的年代。所不同的是，在我們面前的主要的不再是充滿硝煙的戰(zhàn)場，而是“殺機(jī)彌漫”的商戰(zhàn)。但是，在我們企業(yè)家中的很多人，已經(jīng)忘記了前輩們留給我們的競爭勝負(fù)貴在“多算”的教益。在我國的企業(yè)中，特別是中小企業(yè)，得過且過的無戰(zhàn)略現(xiàn)象，不切實(shí)際的冒進(jìn)現(xiàn)象，裹足不前的保守現(xiàn)象等大量存在，中小企業(yè)正在經(jīng)歷一場深刻的“戰(zhàn)略危機(jī)”。因此，對(duì)中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略的研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。為此，筆者站在中小企業(yè)的角度對(duì)戰(zhàn)略選擇進(jìn)行了一個(gè)較詳細(xì)的論述，不敢認(rèn)為該文對(duì)企業(yè)家們有多大的指導(dǎo)意義，只希望他們能看到“戰(zhàn)略危機(jī)”的存在，站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行市場競爭，逐步走向戰(zhàn)略致勝之路。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

1.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

盡管早在1938年，管理學(xué)家巴納德在其《經(jīng)理的職能》一書中，就提出戰(zhàn)略因素的構(gòu)想，開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之先河。然而，邁克爾·波特開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論，本文的競爭戰(zhàn)略選擇就是基于波特的理論之上的。自波特以來，戰(zhàn)略管理思想經(jīng)歷了五個(gè)階段：

（1）戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)學(xué)派

雖然早在70年代末戰(zhàn)略管理的分析框架已經(jīng)基本定型，但很少有人去研究如何實(shí)現(xiàn)各方的有效匹配的，如何制訂競爭戰(zhàn)略，獲取競爭優(yōu)勢等問題，因?yàn)樵谀菚r(shí)企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略管理進(jìn)行經(jīng)營就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。只到80年代，市場的競爭發(fā)生了急劇變化，這些問題開始顯現(xiàn)出來，哈佛商學(xué)院教授波特第一個(gè)對(duì)此問題獲得了重大突破。他于1980年出版的《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)和競爭者分析探討》，及以后出版的《競爭優(yōu)勢》中闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。他的理論建立在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的“結(jié)構(gòu)——行為——績效”這一范式上，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài)，并決定了企業(yè)的行為及其戰(zhàn)略，從而最終決定了企業(yè)的績效。他提出了用于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的五種競爭力量模型，認(rèn)為有五種競爭力量決定了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)并決定了該產(chǎn)業(yè)的平均利潤率。

在產(chǎn)業(yè)分析的基礎(chǔ)上，波特提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，目標(biāo)集中戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略理論與實(shí)踐提供了最基本的模式。

（2）戰(zhàn)略管理的能力學(xué)派

波特的戰(zhàn)略管理思想首次明確地提出了如何制訂競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢，但由于他著眼于從企業(yè)外部環(huán)境出發(fā)，對(duì)企業(yè)的內(nèi)在因素未做深入研究，給人以欠缺之感。

從80年代開始，為克服波特戰(zhàn)略思想的局限，同時(shí)在研究多元化公司選擇相關(guān)性或非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略以獲得新的經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢等問題的過程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人為代表的一批學(xué)者提出的企業(yè)核心能力理論逐漸興起，并取代定位學(xué)派而成為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主流理論之一，同時(shí)以意味著對(duì)競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的研究從企業(yè)外部的行業(yè)結(jié)構(gòu)與定位觀向企業(yè)內(nèi)部的能力觀轉(zhuǎn)變。

能力學(xué)派強(qiáng)調(diào)以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，經(jīng)營能力和過程中的特有能力為出發(fā)點(diǎn)來制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰(zhàn)略。該學(xué)派有兩種代表性的觀點(diǎn)：一是以普拉哈拉和哈默為代表的核心能力觀，認(rèn)為核心能力指蘊(yùn)含于一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營環(huán)節(jié)中的具有明顯優(yōu)勢的個(gè)別技術(shù)和生產(chǎn)技能的組合；二是以斯多克·伊萬斯為代表的“整體能力觀”，該觀點(diǎn)主要表現(xiàn)為組織成員內(nèi)的集體技能和知識(shí)以及員工相互交流方式的組織程序，強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈的整體優(yōu)勢。

（3）戰(zhàn)略管理的資源學(xué)派

1984年，沃納菲爾特在美國的《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表了《公司資源學(xué)說》，提出了公司內(nèi)部資源對(duì)公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義。他認(rèn)為公司內(nèi)部環(huán)境比外部環(huán)境有更重要的意義，對(duì)企業(yè)創(chuàng)造市場優(yōu)勢具有決定性的作用；企業(yè)內(nèi)部的組織能力、資源和知識(shí)的積累解釋企業(yè)獲得超額收益，保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。他的觀點(diǎn)對(duì)整個(gè)90年代戰(zhàn)略理論研究產(chǎn)生了重要影響，他的研究及后來的羅曼爾特、里普曼、巴尼、庫爾等人的研究形成了所謂的資源學(xué)派。

該學(xué)派認(rèn)為，每個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容應(yīng)該是如何最大限度地培育和發(fā)展企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略資源的及優(yōu)化配置。這種戰(zhàn)略資源的獨(dú)特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企業(yè)不斷地積累戰(zhàn)略制訂所謂的各種資源需要企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)、超越和創(chuàng)新。只有核心能力達(dá)到一定的水平，企業(yè)才能通一系列組合和整合形成自己獨(dú)特的、不易模仿的、替代和占有的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

（4）管理戰(zhàn)略的戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)派

結(jié)構(gòu)學(xué)派、能力學(xué)派和資源學(xué)都是競爭時(shí)代的產(chǎn)物，都是通過競爭對(duì)抗來獲取優(yōu)勢的，然而過度的競爭對(duì)抗更有可能損壞競爭秩序，兩敗俱傷，造成資源浪費(fèi)。同時(shí)在技術(shù)日益分散化的今天，企業(yè)很難單靠自己能力掌握競爭主動(dòng)權(quán)。

源于對(duì)競爭對(duì)抗固有缺點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，同時(shí)為適應(yīng)形勢的變化，90年代以來，出現(xiàn)了戰(zhàn)略聯(lián)盟觀，該觀點(diǎn)最早是由美國dec公司總裁問霍普蘭德和管理學(xué)家羅米共同提出的。戰(zhàn)略聯(lián)盟指由兩個(gè)或以上對(duì)等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場，共同使用資源戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié)議，契約而結(jié)成的優(yōu)勢相長，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，要素水平式雙向或多向流動(dòng)的松散網(wǎng)絡(luò)組織。

戰(zhàn)略聯(lián)盟觀的思想可歸結(jié)為：“制訂戰(zhàn)略——實(shí)施戰(zhàn)略——競爭合作——競爭優(yōu)勢——業(yè)績”，即企業(yè)通過制訂和實(shí)施戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)競爭合作，贏得競爭優(yōu)勢，取得經(jīng)營業(yè)績。

（5）基于it的戰(zhàn)略管理

基于it的戰(zhàn)略管理思想主張通過利用信息技術(shù)或建立信息系統(tǒng)來實(shí)施企業(yè)競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢，以實(shí)施企業(yè)的使命與目標(biāo)。它不同于簡單地認(rèn)為在戰(zhàn)略管理中運(yùn)用信息技術(shù)及建立信息系統(tǒng)的觀點(diǎn)，而是置信息技術(shù)與信息系統(tǒng)于競爭取勝的法寶與武器。該思想認(rèn)為信息技術(shù)及系統(tǒng)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、核心能力、資源具有至少同等的重要性，而不是依附于它們。美國學(xué)者查爾斯·惠茲曼于1988年出版的《戰(zhàn)略信息系統(tǒng)》一書中，首先次系統(tǒng)地探討了戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的概念，指運(yùn)用信息技術(shù)支持或體現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和企業(yè)計(jì)劃，使企業(yè)獲得或維持競爭優(yōu)勢，或削弱對(duì)手的競爭優(yōu)勢。麥肯錫的董事顧問們也將信息技術(shù)與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，價(jià)值實(shí)現(xiàn)緊密地聯(lián)系在一起，并將信息技術(shù)看作是企業(yè)業(yè)務(wù)的一部分，大大超越了傳統(tǒng)觀念中信息技術(shù)只作為工具與技術(shù)的功能。

到現(xiàn)在，不少專家學(xué)者已將信息技術(shù)與信息系統(tǒng)當(dāng)作競爭戰(zhàn)略組成一部分，成了獲得競爭優(yōu)勢，決定企業(yè)興衰存亡的關(guān)鍵，信息技術(shù)已不僅僅被看作是一種工具，一種資源。采用信息技術(shù)與建立信息系統(tǒng)是一種競爭戰(zhàn)略，虛擬公司的產(chǎn)生是這種戰(zhàn)略管理思想的一種實(shí)踐。

2.發(fā)展趨勢

本文的戰(zhàn)略管理思想主要是基于當(dāng)前已經(jīng)出現(xiàn)的，但戰(zhàn)略管理思想出現(xiàn)了的新的發(fā)展趨勢。筆者認(rèn)為，發(fā)展趨勢有以下幾點(diǎn)：

（1）研究對(duì)象細(xì)分化。不再將企業(yè)作為一個(gè)抽象的概念來研究戰(zhàn)略管理問題，而是對(duì)企業(yè)的眾多形式進(jìn)

行具體研究，如對(duì)中小企業(yè)、跨國企業(yè)、制造公司等，根據(jù)不同觀點(diǎn)提出更具體的戰(zhàn)略管理思想和方法。

（2）更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略構(gòu)想。處在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)可憑借信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)利用他人的各種資源和力量來實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略構(gòu)想。

（3）更強(qiáng)調(diào)競爭合作?，F(xiàn)代競爭光靠一家之力已顯乏力，維持長期的競爭優(yōu)勢必須與人合作，只有共贏，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)生存與發(fā)展。

（4）強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)。信息技術(shù)將在企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定中呈現(xiàn)越來越大的作用。

三、本文的研究方法及創(chuàng)新之處

本文的寫作主要是基于以上管理戰(zhàn)略思想的，力求將前人的經(jīng)驗(yàn)和成果加以總結(jié)，以尋找適合中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。本文的主要?jiǎng)?chuàng)新之處在于，競爭戰(zhàn)略的選擇是針對(duì)中小企業(yè)的，力求尋找適合中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，而不是針對(duì)所有的企業(yè)，力圖使其更具有針對(duì)性和適應(yīng)性。

本文主要是采用對(duì)比的方法來論述中小企業(yè)是如何根據(jù)自己的優(yōu)勢和特點(diǎn)來選擇競爭戰(zhàn)略的。本文的結(jié)構(gòu)采用的“比較優(yōu)勢——戰(zhàn)略選擇”這樣一個(gè)邏輯順序進(jìn)行安排，在內(nèi)容上盡可能對(duì)國內(nèi)外戰(zhàn)略管理理論各種學(xué)派的主要觀點(diǎn)進(jìn)行比較全面的綜合與總結(jié)。

戰(zhàn)略管理思想從產(chǎn)生與基本框架的奠定到結(jié)構(gòu)觀，能力觀，資源觀及戰(zhàn)略聯(lián)盟觀，基于it的戰(zhàn)略管理演變，并不是一種觀點(diǎn)代替另一種觀點(diǎn)，只是各觀點(diǎn)的側(cè)重點(diǎn)不同，背景不同而已，它們都是從以前的觀點(diǎn)中吸取精華，克服時(shí)代缺陷，但也有自身缺陷。但是，不管一種戰(zhàn)略管理思想怎樣，只要是適合本企業(yè)的，利于企業(yè)發(fā)展壯大的，就值得企業(yè)采用。