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企業(yè)集團的財務管理精選篇一
財務管理是企業(yè)運營管理的重要組成部分，是對資金的融投資及有效運用的管控工作。資金是企業(yè)運營的血液，處于企業(yè)運作管理的最為核心的位置。集團企業(yè)財務管理高層必須統(tǒng)籌全局，協(xié)調各個組織機構的同一目標進行有序有力的執(zhí)行。以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，創(chuàng)造有利于企業(yè)健康發(fā)展的內在經(jīng)營環(huán)境。
(1)運營資金管理。營運資金是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中占用的在流動資產(chǎn)上的資金。它既包括流動資產(chǎn)的管理，也包括流動負債的管理。集團企業(yè)總公司財務管理部門須對子公司財務部擁有控制權，包括人員委任、資金管控、審批流程等。例如，對應收賬款、存貨、預付款等進行集中管理，對子公司支出的資金額度給予限制等等。
(2)融資的管理。集團企業(yè)實行資金集中管理制度，各子公司單位將資金集中資金管理中心進行統(tǒng)一管理，如子公司有資金需求，可向集團公司申請借貸資金，并按公司內部貸款利率向子公司收取利息。集團企業(yè)公司為保障資金的安全性，嚴格規(guī)范子公司的融資程序。不允許子公司以任何形式私自向外界融資，也不準其對外界進行為其他單位或組織擔保。特殊情況下，子公司可以企業(yè)集團提出申請，以集團公司的名義向銀行辦理保函、保理業(yè)務，但需層層審批，集團企業(yè)嚴格把控。
(3)投資的管理。企業(yè)投資，是指企業(yè)為獲取未來長期收益而向一定對象投放資金的經(jīng)濟行為。例如，購建廠房設備、新建電站、購買股票債券等經(jīng)濟行為，均為投資行為。集團公司密切控制子公司的投資活動，對于子公司涉及較大資金的重大技改項目進行立項規(guī)劃，由集團企業(yè)資金管理部門直接進行資金劃撥，用于技改項目的投資活動。一般投資活動需報集團審批即可，如生產(chǎn)設備的更新、房屋的修繕等與生產(chǎn)密切相關的較小規(guī)模的投資。
(二)企業(yè)集團對財務管理的要求。
企業(yè)發(fā)展壯大以后，以集團形式控股或參股很多公司，這樣就形成了極為錯綜復雜的上下及平行單位等各種公司間關系。往往導致產(chǎn)權不清晰、管理懈怠、效率降低等很多普遍弊端。這就要求財務管理人員分析原因，明確理清各公司間的復雜關系。財務管理應重點做好以下兩點：
(1)明晰集團內部各公司間的產(chǎn)權歸屬關系。企業(yè)集團的不斷發(fā)展壯大，通過兼并、投資設立等方式獲得對子公司的控制。集團總部采用委派制的形式對子公司進行控制，委派財務管理人員不直接干預子公司的經(jīng)營狀況，子公司經(jīng)營決策仍由其董事會決議。理清產(chǎn)權關系并做好相關從屬關系，有利于建立規(guī)范安全完善的企業(yè)集團財務管理制度。
(2)建立規(guī)范的企業(yè)集團財務管理體制。合理完善的財務管理體系能使企業(yè)的運營有條不紊的循環(huán)下去，也能降低公司的經(jīng)營成本。企業(yè)應建立健全財務制度，牢牢管控企業(yè)資金用途，合理分配人財物的資金比重，并監(jiān)督跟進落實結果，充分顯示財務管理的威信力量，更好地指導企業(yè)運營管理。加強審計監(jiān)督力量。不定期的對子公司進行審計，強化對子公司的監(jiān)督管控能力。
子公司在授權范圍內進行自主經(jīng)營，權限范圍外的事項，則要報總公司審批，形成一套權限分配的控制制度。例如，對資金支出的管理，根據(jù)總分公司間的分權程度來劃定權限。最大的放權是以子公司按法人的方式運作，子公司擁有日常經(jīng)營的資金支出審批權，但較為巨大的技改項目、購置大額設備以及大額資產(chǎn)的處置等都必須報總公司財務審批。
總公司對分公司的資金、資產(chǎn)管理一直是首當其沖的，資金的安全、資產(chǎn)的安全將直接影響到分公司的穩(wěn)定性?？偣緦τ谫Y金、資產(chǎn)的管理，都有嚴格的管理制度，如《固定資產(chǎn)管理制度》《資金管理制度》等等。
(一)財務管理體制不夠完善。
集團企業(yè)不同于一般企業(yè)，其投資領域和經(jīng)營方式上均表現(xiàn)為多元化，所以財務核算的難度和深度較一般企業(yè)也更大更廣。在集團企業(yè)的控股子公司會計核算過程中勢必會出現(xiàn)各自建設核算體系的局面或者各自引進先進技術管理經(jīng)驗，這就造成了重復性建設和資金的一種浪費，難以做到優(yōu)化資源、提高公司的運營效率。經(jīng)營業(yè)務多元化、核算的復雜化等都對集團財務的統(tǒng)一管理帶來一定困難。例如，行業(yè)間的核算方法、會計政策差異較大，不能做統(tǒng)一的核算管理，往往比較容易出現(xiàn)子公司財務力量強大，從而架空集團公司的財務權力。
(二)集權分權的問題。
集團企業(yè)管理模式主要分為集權和分權兩種形式。
(1)集權式管理模式。隨著全球化進程的加快以及信息化技術的迅猛發(fā)展，一些集團企業(yè)傾向于采用集權式管理，對下屬子公司采取財務集中控制。集團公司財務控制整個集團企業(yè)內部的經(jīng)營管理，子公司按照總部的決策嚴格執(zhí)行，各子公司只能負責日常企業(yè)的管理事務，而長遠的財務規(guī)劃則緊緊掌握在集團財務手中。集權式管理會促進集團內部目標的協(xié)調一致，提高各子公司的資源使用效率及財務管理的效益，同時管控結果也能第一時間反饋至總部，體現(xiàn)出一種垂直管理的快速有效性。這樣更有利于集團企業(yè)公司利益最大化，充分整合各集團內部的資源優(yōu)勢。集權式管理的缺點主要為：子公司受集團公司的高度控制，容易喪失自身創(chuàng)新的能力，當子公司規(guī)模較大時，不能根據(jù)市場風險的變化而有效地調整自身戰(zhàn)略。
財務管理人員的職能主要有兩個方面。第一，做好整個內勤管理的服務工作職能。第二，財務管理人員對公司運營的監(jiān)督職能。這兩個方面即是做好公司的財務管理工作和做好完善的內部控制體系。在完成管理工作的同時，履行財務監(jiān)督的職能，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新做好基礎工作，提高企業(yè)的運營效果。
財務人員首先要有良好的服務意識，以良好的工作態(tài)度和高度負責的精神去對待工作，組織協(xié)調好其他各部門完成統(tǒng)一目標，并具備人文關懷的高尚情操來解決員工生活中遇到的問題，財務人員應具備較高的素質和人文修養(yǎng)，提高公司的價值凝聚力。竭力提高本部門的服務意識并提高優(yōu)質的工作服務質量水平。監(jiān)督是財務管理工作的一項重要內容，通過對財務指標的計算，并通過對資金流的'分析得出生產(chǎn)經(jīng)營是否合理健康發(fā)展，判斷供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)是否合理有序，從而可糾正生產(chǎn)中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，進一步指導生產(chǎn)經(jīng)營向良好方向發(fā)展。
在提高服務質量的同時，可能導致監(jiān)督力量的減弱，這兩者不能有效進行平衡。監(jiān)督以制定標準完善的制度來實施監(jiān)督，健全完善的監(jiān)督制度體系能減少人為出錯，提高對公司經(jīng)營管理的監(jiān)督效率和監(jiān)督質量。另外，還能減少人員反感、抵觸的情緒。建立公司層面的監(jiān)督制度確保監(jiān)督的有效實現(xiàn)。
(四)難以有效監(jiān)督下屬單位。
集團下各子公司財務部門配置不同，其經(jīng)濟市場定位也不同，集團企業(yè)不能很好地的對子公司進行有效的約束，也無法明確掌控下屬企業(yè)的決策發(fā)展，這樣勢必會給整個企業(yè)集團的長遠規(guī)劃帶來難度。其次，下屬子公司財務管理部門人員沒有發(fā)揮應有的職能作用，如因專業(yè)技術的差距，不能很好地起到財務管理中應有的作用，給企業(yè)集團的長遠發(fā)展帶來一定影響。
財務監(jiān)督制度的不完善，將會導致侵害公司權益的違法亂紀行為出現(xiàn)，管理層也會以各種途徑用權謀私，造成集團企業(yè)資產(chǎn)的流失，從而危害到企業(yè)整體利益。
企業(yè)集團的財務管理精選篇二
企業(yè)集團財務管理必須以市場為導向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。那么，下面是小編為大家分享企業(yè)集團財務管理模式選擇方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
企業(yè)集團財務管理必須以市場為導向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。企業(yè)集團公司對集團內成員單位的財務管理模式可分為“集權式”、“分權式”和“集團總部指導下的分散管理”三種。
采用本模式的企業(yè)集團，財權絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。集權式的特點：財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
集權式企業(yè)集團財務管理的優(yōu)點：(1)便于指揮和安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本;(2)有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完成集團統(tǒng)一財務目標;(3)有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經(jīng)營風險;(4)有利于統(tǒng)一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權式企業(yè)集團的財務管理的缺陷：(1)財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;(2)高度集權雖能降低或規(guī)避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
采用本模式的企業(yè)集團，子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權式的特點主要表現(xiàn)為：在財權上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務決策;在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主;在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額;在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。
財務管理權限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權式企業(yè)集團財務管理的優(yōu)點;(1)子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會;(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。分權式企業(yè)集團財務管理的缺陷：(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;(2)弱化母公司財務調控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題;(3)難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。
絕對的集權和絕對的分權是沒有的，集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務調控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。
三種財務模式各有千秋，企業(yè)集團應依據(jù)自身狀況權衡利弊。一般而言，企業(yè)集團選擇財務管理模式時應主要考慮股權集中度、子公司性質、集團規(guī)模、母公司經(jīng)營者風格等因素。
針對一個具體的企業(yè)集團不同財務管理內容，對其財務管理的集權分散程度應加以權衡，進行選擇，為解決企業(yè)集團財務管理模式選擇以及企業(yè)集團運行過程中存在的問題尋找一個突破口。
1、現(xiàn)金管理
資金是企業(yè)的血液，資金流轉的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務管理面臨的重要問題，對子公司財務的集中管理強化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強：
(1)銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應加強對子公司開戶的`控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務部門統(tǒng)一管理。
(2)現(xiàn)金預測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。
(3)籌資管理。母公司在現(xiàn)金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業(yè)務，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。
2、預算管理
母公司對子公司的財務集權管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經(jīng)批準后的預算下達給各子公司，據(jù)以指導其經(jīng)營活動。預算執(zhí)行過程中，母公司應根據(jù)實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。
1、投資管理
集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。
2、利潤分配
母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內容。母公司可以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資，資金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內自主分配。
母子公司財務的集中管理并不排斥子公司的獨家核算，而母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內，自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權。子公司對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務購銷、資產(chǎn)負債和留存受益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應有的獨立核算地位;制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務會計制度和有關規(guī)定辦理。
企業(yè)集團的財務管理精選篇三
我國國有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，國有企業(yè)成為獨立的法人實體和市場競爭主體。企業(yè)財務管理水平的好壞是企業(yè)在市場競爭中能否生存、發(fā)展和壯大的關鍵。國有企業(yè)集團肩負著對授權經(jīng)營的國有資本保值增值的重任，加強財務管理工作尤為重要。
一、構建分層次的決策機制。
決策關系到集團的長遠發(fā)展。通常投資決策失誤是導致企業(yè)產(chǎn)生財務風險的重要原因。企業(yè)集團作為多層次、多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體，極端的集權容易使集團的財務機制僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權必然導致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求自身經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。集權與分權的適當結合，既能發(fā)揮集團母公司的財務調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。
決策的集權主要體現(xiàn)在母公司作為子公司的出資人按照現(xiàn)代企業(yè)制度，享有行使子公司企業(yè)財務的最高權力，具體為：決定長期經(jīng)營方針和投資計劃；對企業(yè)清算、分立、合并或者變更公司形式做出決議；選舉或罷免董事會成員；決定公司稅后利潤分配和使用方案；批準企業(yè)財務預、決算；制定修訂公司章程，包括其中有關公司財務管理的條款等，也就是說將子公司重大財務活動決策權集中于母公司。
決策的分權體現(xiàn)在子公司應由其董事會或經(jīng)營者決策的事項要賦予子公司自主經(jīng)營權，按其董事會決議或經(jīng)理辦公會決議執(zhí)行。母公司可以通過向子公司董事會派出產(chǎn)權代表的方式來影響子公司董事會的決策。
具體操作上可由母公司的業(yè)務管理部門如財務部、資產(chǎn)管理部、經(jīng)營投資部、企業(yè)管理部等在其各自分工負責的范圍內負責受理子公司編制和上報的業(yè)務計劃及決策申請，并形成本部門的初審意見后交母公司決策機構決策。同時由于決策涉及到各方面利益，為提高財務決策的科學化水平，必要時可設立由社會專家、法律顧問等專業(yè)人員組成的決策咨詢委員會，專門行使財務管理的決策咨詢職能。
二、建立健全有效的財務管理制度。
有了科學的決策為先導，還需要建立健全的財務管理制度來規(guī)范企業(yè)行為，保障企業(yè)目標的實現(xiàn)。除建立常規(guī)的財務管理制度外，國有企業(yè)集團還應該特別加強以資金管理為中心的財務制度建設。因為企業(yè)生存的主要威脅來自兩方面：一是長期虧損，它是企業(yè)終止的內在原因；二是不能償還到期債務，它是企業(yè)終止的直接原因。力求保持企業(yè)以收抵支和償還到期債務的能力是企業(yè)財務管理制度設計的內在要求，所以要建立以資金管理為中心的健全的財務制度。
首先是根據(jù)企業(yè)資金的運用方向設立不同的資金收支審批程序，保證企業(yè)資金的安全完整。其次是建立各項相關管理制度，以保證企業(yè)資金的運營效益最大化。包括：（1）建立投資論證制度，投資決策失誤是資金管理上的最大失誤，要在企業(yè)內建立投資論證程序，大的項目應請專門的咨詢機構參與論證；（2）建立應收款管理制度，落實資金回收責任制，加快資金回攏；（3）建立融資管理制度，防范盲目舉債帶來的破產(chǎn)風險。（4）生產(chǎn)性企業(yè)還要建立存貨資金控制制度，按需生產(chǎn)、按需采購，避免庫存量過大帶來資金沉淀。（5）建立財產(chǎn)物資清理制度，發(fā)現(xiàn)賬實不符或資產(chǎn)貶值要及時處理。
三、推行全面的預算管理。
全面的預算管理有助于企業(yè)集團落實戰(zhàn)略規(guī)劃，完成一定時期的經(jīng)營目標，高效配置資源，同時通過預算的約束控制成本費用的增長，控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，保障企業(yè)的現(xiàn)金流量，防范財務危機。
1。建立財務預算管理的組織機構。即集團公司的法定代表人對集團財務預算的管理工作負總責，成立由有關職能部門組成的財務預算管理委員會，同時預算工作要動員集團上下所有員工的共同參與，使各子公司、部門對集團的戰(zhàn)略更為理解，并清楚地認識到各自對集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的貢獻程度，達到全方位溝通戰(zhàn)略目標的目的。
2。上下結合、分級編制、逐級匯總的編制程序。集團公司的財務預算目標逐級下達各預算執(zhí)行部門后，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程進行調整，并由財務預算委員會將修正后的財務預算方案下達各執(zhí)行部門執(zhí)行。
3。做好預算的事前控制、事中控制和事后控制。各預算執(zhí)行部門要定期報告財務預算的執(zhí)行情況，對新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，以提出改進經(jīng)營管理的措施建議。
四、加強財務監(jiān)控工作。
集團財務監(jiān)控工作建立在各項財務預算的基礎上，通過向子公司派駐財務總監(jiān)或通過董事會和監(jiān)事會對子公司的財務行為進行監(jiān)督，保證子公司的資本結構良好，財務運作符合企業(yè)集團的'整體利益，更好地防范和控制財務風險，促進企業(yè)集團的可持續(xù)性發(fā)展。
要加強財務信息質量的監(jiān)督檢查和報表審計質量管理，使財務報表能真正體現(xiàn)企業(yè)的實際運營狀態(tài)，通過對子公司相關指標如流動比率、凈資產(chǎn)收益率等進行考核，以消除無效的資金占用，提高資金使用效率，確保集團財務目標的實現(xiàn)。
要加強信息管理系統(tǒng)建設。集團財務監(jiān)控應廣泛應用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡、信息技術，加快信息的集成化速度，一旦發(fā)現(xiàn)財務風險信號，就能準確及時傳至主要人員，以利預防和為采取適當對策爭取時間。
五、適當運用激勵手段。
人的行為動機以及由此而引起的積極性的大小，取決于激發(fā)力量的強弱。國有企業(yè)集團也可。
以適當運用激勵手段來激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者、員工的積極性和創(chuàng)造性，群策群力，最大限度地挖掘企業(yè)內在潛力。
針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式：（1）把集團內部各財務主體所承擔的財務責任數(shù)量化、具體化、指標化，并納入會計核算系統(tǒng)，以便反映各財務主體履行財務責任的真實情況；（2）建立合理的業(yè)績考評與利益分配機制，將各財務主體履行財務責任的情況與其經(jīng)濟利益掛鉤，嚴格獎懲制度，以激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。
針對員工的激勵方式注重物質，但更要加大對知識技能的培訓投入。對于企業(yè)集團來說，技術、品牌和制度都是企業(yè)核心競爭力的重要構成要素，但不同的管理者使用同樣的財務資源，創(chuàng)造的經(jīng)濟效益會有很大不同。加大能提升員工能力的培訓投入，發(fā)掘并組合利用他們的人力資本價值，是提升企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節(jié)。
總之，現(xiàn)代國有企業(yè)集團的財務管理工作應該超越傳統(tǒng)的業(yè)務核算功能，拓展到企業(yè)資金籌集、規(guī)劃投資、成本費用控制、預算管理、預警監(jiān)測等領域，并延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理、資本運作、業(yè)務流程管理和風險管理等方面，在財務管理上要更加注重財務資源的集團化運作，壓縮管理鏈條，減少管理級次，加強財務控制力和資源配置能力，推動財務管理水平再上新臺階，真正“管好賬本，當好管家”，為國有企業(yè)集團的穩(wěn)健運行保駕護航！
企業(yè)集團的財務管理精選篇四
隨著我國經(jīng)濟體制改革進入一個新的階段，財務理論研究的內涵與外延正發(fā)生著質的變化：在內涵上，由于受網(wǎng)絡經(jīng)濟的沖擊，傳統(tǒng)財務管理的理論與方法發(fā)生了動搖；在外延上，究分化為三個相對獨立的領域，即資本市場財運作、公司內部財務運作和國有經(jīng)濟財務運作三個層面。企業(yè)集團財務的變化與發(fā)展最能體現(xiàn)上述財務管理的新趨勢。本文擬結合網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展，就集團財務管理的若干問題談些看法。
企業(yè)集團財務管理體制是集團財務制度的基礎或前提，企業(yè)集團財務制度是體制的延伸和具體化，體制和制度成正相關關系。集團財務管理體制是明確集團各財務管理層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，包括兩方面：一方面是單個成員企業(yè)的權限配置，其中以母公司的財權配置為主；另一方面是以母子公司財權配置為主的成員企業(yè)之間財務管理權限的劃分。以往在財務管理權限上，往往在采用集權形式，還是分權形式，或采用兩種結合的.形式上產(chǎn)生不同的意見，并成為集團財務管理中的一個難題。網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展，這個問題變得容易解決，企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內聯(lián)網(wǎng)使信息的傳遞速率加快，集權與分權間的矛盾明顯減少。
傳統(tǒng)的財務管理體制體現(xiàn)在企業(yè)集團上，主要包括集團所有者財務管理和集團內部財務管理兩個方面。在網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下，隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作伙伴關系的不斷形成，加之虛擬企業(yè)、虛擬經(jīng)營的迅速發(fā)展，財務管理出現(xiàn)了新的變化，內容由兩個方面發(fā)展為三個方面，即集團所有者財務管理、集團內部財務管理，以及虛擬企業(yè)聯(lián)盟間的財務管理。而且在財務管理對象、財務管理手段上面臨新的挑戰(zhàn)。
傳統(tǒng)的財務管理模式與企業(yè)集團管理模式相適應，主要以產(chǎn)權為紐帶加以展開，通常分為母公司、子公司、關聯(lián)公司和協(xié)作公司。母子公司的關系可圖示如下：
母公司股東。
母公司資本金母公司負債。
母公司資產(chǎn)。
母公司自有資產(chǎn)母公司對子公司投資的資產(chǎn)。
子公司的資本金子公司的負債。
子公司的資產(chǎn)。
關聯(lián)公司分二類：一類是母公司持有較大的股份，但末達到控股地位的公司；另一類是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孫公司。協(xié)作公司從產(chǎn)權關系上看，不屬于企業(yè)集團成員，但在企業(yè)集團的經(jīng)營活動中有時具有十分重要的地位。上述這種集團模式是一種金字塔式的管理形式，但在網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下，伴隨企業(yè)組織結構的扁平化、企業(yè)經(jīng)營的虛擬化，這種管理模式正面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。
[1][2][3][4]。
企業(yè)集團的財務管理精選篇五
1.缺乏足夠的會計管理知識。
目前，我國許多的企業(yè)其管理理念比較落后，缺乏及時更新的發(fā)展思維，難以適應現(xiàn)今多變的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，由此導致企業(yè)的會計管理工作的開展遭遇種種困境，企業(yè)的會計管理工作沒有融合到企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃中，造成了目前我國企業(yè)會計管理工作的主要問題，導致企業(yè)高層管理所作出的決策缺乏科學性。
2.缺乏完善的會計管理體系。
目前在我國大多數(shù)的企業(yè)內，其會計管理工作的管理體系存在著方方面面的問題，嚴重影響了會計決策的實施。在會計管理的工作中，科學合理的管理體系與制度能夠帶給管理工作在制度上的保障，同時有利于及時解決臨時出現(xiàn)的難題，促進會計工作的順利開展。另一方面，會計工作人員由于相關會計管理制度的缺失而不得不面臨具體會計業(yè)務的難題，造成了會計工作的效率低下，也導致了會計工作缺乏有效的監(jiān)管。
3.缺乏會計管理的法律意識。
我國現(xiàn)今為了保障社會主義市場經(jīng)濟的順利發(fā)展，以及建設法制化國家，對于企業(yè)的會計管理方面的工作進行嚴格的規(guī)定與統(tǒng)一。然而，事實上我國很多企業(yè)都忽視國家法律的要求與規(guī)定，沒有嚴格遵守相關的法律法規(guī)，忽視了會計管理工作的合法性，甚至于有的會計工作人員由于個人利益忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，缺少在會計工作中遵法守法的意識。由此給企業(yè)管理的整體利益造成極大的'損害。
4.會計工作人員素質與能力的不足。
目前在我國的企業(yè)管理方面，對于會計工作人員的人才聘用沒有給予足夠的重視，造成了其會計管理工作質量的低下。某些會計工作人員的素質與能力不夠專業(yè)化，很少主動參與自我學習、自我深造，他們大多缺乏對企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃與目標的認識，導致會計管理工作的實際開展中存在目標不清晰、實施難度大的問題，造成企業(yè)高層管理決策困難。
5.缺乏高水平的信息管理技術。
隨著新世紀高新科學技術的發(fā)展，信息科技成為了國民生活與工作中必不可少的部分，對于企業(yè)的會計管理工作而言，更是如此。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，必須加強信息技術的應用，才可以讓企業(yè)的管理水平適應現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的需求。但是在我國很多的企業(yè)中，對于信息技術的應用水平相對較低，導致企業(yè)的會計信息暴露在更多的風險當中，得不到有效的保護。
1.加強對會計信息化系統(tǒng)下的內部控制制度的認識。
面臨我國新時期市場經(jīng)濟的新要求，企業(yè)必須加強自身對會計信息化系統(tǒng)的內部控制制度的認識，促使自身在認識觀念上進行改革，從而帶動企業(yè)的會計信息化系統(tǒng)的內部控制進入新的發(fā)展階段。企業(yè)應當充分認識到其會計信息化系統(tǒng)的內部控制制度的重要性，對于社會競爭愈加強烈的現(xiàn)實狀況，企業(yè)必須樹立正確的管理理念，創(chuàng)新會計管理工作的模式，促進企業(yè)會計信息化系統(tǒng)的內部控制質量與水平的提高。
2.建立健全的會計信息化系統(tǒng)的內部控制制度。
目前，我國大多企業(yè)內部的控制制度存在許多方面的缺陷，忽略了完善的內部控制環(huán)境對企業(yè)內部控制制度實行具有重要的意義。只有建立了嚴密的內部控制制度，才可以改善企業(yè)的內部控制。隨著現(xiàn)代信息化的發(fā)展，會計與科學信息技術進行了緊密的結合，同時在會計信息化的系統(tǒng)下，傳統(tǒng)的會計模式越來越不能符合會計信息化系統(tǒng)的需求，企業(yè)應當對其自身就有的會計模式進行改革與創(chuàng)新，及時調整內部控制體系，重新合理地調整工作的流程，加強內部控制制度的嚴密性，同時對于考核必須嚴格規(guī)范化。
3.加強會計管理的法律意識。
為了保障企業(yè)會計管理工作的合力實施，企業(yè)應當注重強化會計工作人員的法律意識，嚴格要求會計工作人員在工作中必須遵法守法，對于在會計管理工作中的腐化的行為，必須嚴懲。只有改變并強化了會計工作人員的法律觀念與意識，才能夠實現(xiàn)真正意義的企業(yè)管理質量與水平的全面提高。
4.提高會計管理工作人員的素質與能力。
企業(yè)應當重視對工作人員的選擇與培養(yǎng)。首先從企業(yè)工作人員的思想道德素質上進行改善，要求其具備良好的專業(yè)的職業(yè)素質，同時注重提高其實際的企業(yè)管理技能，通過構建高素質的企業(yè)管理團隊來實現(xiàn)管理工作的高效率與專業(yè)性。其次，通過建立完善的招聘流程與制度來選拔新員工；同時，建立有效的激勵制度，獎懲分明；另外，更為重要的是要加強企業(yè)的內部控制監(jiān)督機制，在企業(yè)內部強化和完善自我監(jiān)督，增強企業(yè)管理的風險意識。
5.提高企業(yè)的信息技術水平。
通過對會計管理工作人員進行定期的信息技術相關培訓，增強會計工作人員的信息應用能力，加強企業(yè)機密的保護措施，促進企業(yè)管理發(fā)展。面對會計信息化系統(tǒng)的普及，企業(yè)管理人員應當建立并且加強其自身信息能力的培養(yǎng)，以全新的管理理念來對企業(yè)進行管理，實行科學有效的內部控制制度,促進企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。
6.加強信息系統(tǒng)下企業(yè)內部控制的外部監(jiān)管。
在我國社會主市場經(jīng)濟高速發(fā)展的階段，法制經(jīng)濟是我國市場經(jīng)濟的主要方向，只有實行有效的監(jiān)督，方可規(guī)范企業(yè)會計工作中不合法的行為，通過健全會計法律法規(guī)，來保證中小企業(yè)會計管理工作的質量，從根本上解決我國中小企業(yè)會計管理工作中所存在的種種問題。綜上所述，企業(yè)會計財務管理是在經(jīng)濟管理的需求下誕生并不斷發(fā)展，是企業(yè)中所進行的管理活動，要加大力度針對中小私營企業(yè)的會計財務管理，充分重視和強化會計財務制度管理，制定規(guī)劃出更切實可行的財經(jīng)制度管理模式。
企業(yè)集團的財務管理精選篇六
國有大中型集團性企業(yè)薪酬改革都存在部分共性，如何對這些共性更好地理解和管理，也是每一個薪酬管理業(yè)者孜孜追求的目標，本文主要對這些共性談談些看法：
一般來說，薪酬改革方案能夠采取循序漸進的方式進行，初期的變動不要太大，綜合考慮公司、員工、管理層、集團與下屬各公司多方面的利益訴求，爭取找到一個平衡點。
2、集團性國有企業(yè)的薪酬改革往往涵蓋集團本部和其下屬企業(yè)，改革過程往往是充斥著集團與下屬企業(yè)、企業(yè)與員工的相互博弈。集團對下屬公司的薪酬管理要遵循“只訂管理原則，不管具體實施”的原則。薪酬方案改革內容首先要遵循原有集團管控的原則，把握集團公司的薪酬管理權限，同時在制定全集團系統(tǒng)薪酬管理原則的基礎上分配下屬企業(yè)合理的薪酬管理權限。這既是集團管控的核心要求，也是在薪酬改革過程中利用二級公司增設薪酬改革阻力的“防火墻”，有利于薪酬改方案的順利實施。
3、每一項薪酬改革方案出臺前都要慎重斟酌、仔細研究，尤其在集團性國有企業(yè)，方案一旦發(fā)布，如有不合理或有紕露之處，容易在全集團系統(tǒng)內造成較惡劣的影響。相關薪酬改革方案主導部門一定要制定相應的時間計劃表和應對方案，包括薪酬方案研討、薪酬套改實施時間表，薪酬改革相關文件的配套，可能出現(xiàn)問題的處置方案等。在制定方案時要調研摸清下屬公司的實際薪酬管理情況與須解決的問題，要與各層級管理人員、各板塊崗位人員反復溝通、研討，做足前期的溝通工作；在套改實施前要組織全集團系統(tǒng)下屬公司進行培訓講解，在套改實施過程中要隨時組織二級公司關注主要矛盾點，預防解決可能產(chǎn)生的問題，套改實施后要出臺相應的配套管理文件，如工資卡管理條例、員工年金管理辦法等。只有“做足前期工作，加強事中控制，做好事后配套”，才能保證整個薪酬改方案的順利實施完成。
企業(yè)集團的財務管理精選篇七
企業(yè)集團財務管理必須以市場為導向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。下面小編為大家分享企業(yè)集團財務管理模式方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
企業(yè)集團財務管理必須以市場為導向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。企業(yè)集團公司對集團內成員單位的財務管理模式可分為集權式、分權式和集團總部指導下的分散管理三種。
(一)、集權式財務管理模式
采用本模式的企業(yè)集團，財權絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。集權式的特點：財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由母公司統(tǒng)一管理。
母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
集權式企業(yè)集團財務管理的優(yōu)點：
(1)、便于指揮和安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本;
(2)、有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完成集團統(tǒng)一財務目標;
(3)、有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經(jīng)營風險;
(4)、有利于統(tǒng)一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。
集權式企業(yè)集團的財務管理的缺陷：
(2)、高度集權雖能降低或規(guī)避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
(二)、分權式財務管理模式
采用本模式的企業(yè)集團，子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權式的特點主要表現(xiàn)為：在財權上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務決策;在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主;在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額;在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。
財務管理權限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權式企業(yè)集團財務管理的優(yōu)點：
(2)、減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。
分權式企業(yè)集團財務管理的缺陷：
(3)、難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司內部控制人問題，挫傷廣大職工積極性。
(三)、集團總部指導下的分散管理
絕對的集權和絕對的分權是沒有的，集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務調控功能，激發(fā)子公司的.積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。
(四)、選擇集團財務管理模式應考慮的主要因素
三種財務模式各有千秋，企業(yè)集團應依據(jù)自身狀況權衡利弊。一般而言，企業(yè)集團選擇財務管理模式時應主要考慮股權集中度、子公司性質、集團規(guī)模、母公司經(jīng)營者風格等因素。
針對一個具體的企業(yè)集團不同財務管理內容，對其財務管理的集權分散程度應加以權衡，進行選擇，為解決企業(yè)集團財務管理模式選擇以及企業(yè)集團運行過程中存在的問題尋找一個突破口。
(一)、強有力的集權
1、現(xiàn)金管理
資金是企業(yè)的血液，資金流轉的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務管理面臨的重要問題，對子公司財務的集中管理強化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強：
(1)、銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務部門統(tǒng)一管理。
(2)、現(xiàn)金預測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。
(3)、籌資管理。母公司在現(xiàn)金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業(yè)務，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。
2、預算管理
母公司對子公司的財務集權管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經(jīng)批準后的預算下達給各子公司，據(jù)以指導其經(jīng)營活動。預算執(zhí)行過程中，母公司應根據(jù)實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。
(二)、集權與分權的適當結合
1、投資管理
集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。
2、利潤分配
母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內容。母公司可以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資，資金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內自主分配。
(三)、廣泛徹底的分權
母子公司財務的集中管理并不排斥子公司的獨家核算，而母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內，自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權。子公司對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務購銷、資產(chǎn)負債和留存受益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應有的獨立核算地位;制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務會計制度和有關規(guī)定辦理。
企業(yè)集團的財務管理精選篇八
在信息時代我國的經(jīng)濟迅猛發(fā)展，跨行業(yè)、跨區(qū)域多種經(jīng)濟聯(lián)合體的企業(yè)集團化趨勢日漸明晰，而集團企業(yè)發(fā)展面臨新機遇和挑戰(zhàn)。在全球化的競爭市場下勢必要求企業(yè)進一步完善財務管理方面的體制，以增強企業(yè)的自身競爭力與風險抵御能力。目前企業(yè)集團財務管理模式的建設直接關乎企業(yè)財務管理的質量與效果。
如今，企業(yè)的發(fā)展面臨的已經(jīng)不再是狹小的國內市場，隨著改革開放的不斷加快，企業(yè)的市場環(huán)境已經(jīng)由原來的國內擴大到國外。在全球化的競爭環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展必須要采用現(xiàn)代化的管理機制，例如：建立健全企業(yè)人事管理機制，完善財務管理體制等等，所有的這一切都將會更好地提高企業(yè)的競爭實力，幫助企業(yè)在激烈的競爭中存活下來。在全球化的環(huán)境中，我們面對的是一家家實力雄厚的大企業(yè)財團，例如：美國的快餐巨頭肯德基、麥當勞等等，我們如何與他們進行競爭是每家企業(yè)必須要思考的問題。在過去的發(fā)展過程中，因為企業(yè)的競爭壓力相對較小，對于產(chǎn)品質量的要求不高，也正是因為這樣，企業(yè)對于財務管理是缺失的，沒有建立相對完善的管理機制?？墒侨缃瘢髽I(yè)發(fā)展的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，全球化的競爭環(huán)境要求我們進一步加強企業(yè)集團的財務管理，只有這樣才會更好地幫助企業(yè)應對瞬息萬變的環(huán)境，增強自身的競爭實力，幫助企業(yè)發(fā)展壯大。
財務管理模式即企業(yè)集團公司的財務管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合，主要涉及母、子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產(chǎn)處置權和收益分配權等。根據(jù)企業(yè)財權配置的不同方式，理論上將財務管理模式分為“集權型管理模式”、“分權型財務管理模式”和“混合型財務管理模式”。不可否認的是，集權型財務管理模式大有“獨步天下”之勢。據(jù)統(tǒng)計，全球絕大多數(shù)大型集團(全球500強中的80%以上)在進行業(yè)務流程重組的同時，幾乎都建立了集權型財務管理模式。
財務管理是企業(yè)管理的核心，從內容上看，是資金(融、投資)管理、成本費用管理、利潤分析管理。財務活動的目的是提高經(jīng)濟效益，在決策過程中能通過財務預算、財務核算、財務分析、財務監(jiān)督等提供平衡性要素，從資金、經(jīng)營思路上實現(xiàn)平衡經(jīng)營風險和收益，實現(xiàn)收益和流動性的統(tǒng)一、協(xié)調。
是指將各項財務經(jīng)濟決策都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理進行集中管理，降低資金投資成本和管理成本，防范財務風險和經(jīng)營風險。
集團企業(yè)根據(jù)內部各企業(yè)的行業(yè)特點，將財務管理決策權下放給子公司，充分發(fā)揮其財務管理的職能，母公司只間接監(jiān)督和管理子公司的財務運作。
即適應集中與適度的分權相結合的一種較為成熟的財務管理體制。
全球化的市場環(huán)境給了企業(yè)發(fā)展的機遇和挑戰(zhàn)，在這樣的環(huán)境中盡可能地增多企業(yè)發(fā)展的機遇，減少企業(yè)發(fā)展的阻力是我們首先應該做的?？墒侨绾胃玫胤治龊闷髽I(yè)的發(fā)展環(huán)境就需要財務管理的作用。財務管理會涉及到非常繁瑣的數(shù)字，通過這些數(shù)據(jù)我們可以及時地了解企業(yè)生產(chǎn)面臨的環(huán)境，例如：消費者的需求是什么，消費者對哪些產(chǎn)品感興趣等等，只有及時地掌握了企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，才能更好地幫助我們做好生產(chǎn)方面的決策。
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們的物質需求不斷得到滿足，市場環(huán)境也已經(jīng)由原來的賣方市場進入到買方市場。正是因為這樣，我們在進行產(chǎn)品生產(chǎn)之前，先要做好生產(chǎn)決策。生產(chǎn)決策將會影響企業(yè)的發(fā)展及生存。做好決策的手段有很多，其中一個重要的方面便是做好財務的管理。在新的時代背景下，我們需要通過財務管理做好這方面的努力，進而保證銷售目的的最終實現(xiàn)。
在企業(yè)的發(fā)展過程中，如何保證資產(chǎn)使用的有效經(jīng)營是企業(yè)要著重考慮的。資產(chǎn)的有效運營會幫助企業(yè)在最短的時間內實現(xiàn)利益的最大化，如何進行資金的有效運營，需要借助財務管理的作用。通過財務管理，我們會更好地了解企業(yè)的資產(chǎn)情況，然后制定明確的財產(chǎn)管理措施，把資產(chǎn)運用到企業(yè)最重要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，這樣一來，便會更好地增強企業(yè)的競爭實力，提高企業(yè)抵御風險的能力。
為了更好地促進企業(yè)快速發(fā)展，為了針對問題找出切實可行的應對措施，我們首先要對如今財務管理中存在的問題進行細致的分析，只有這樣才會讓我們的管理行動變得更加有效。
在企業(yè)的財務管理發(fā)展中存有很多的問題，這些問題在一定程度上深深地影響了企業(yè)的長遠發(fā)展，其中管理意識的淡薄是最重要的。財務管理意識淡薄表現(xiàn)在多個方面，從企業(yè)的領導到企業(yè)中的每一位員工都沒有意識到財務管理的重要性。正是因為管理意識的缺失，才導致了企業(yè)集團在管理行動中沒有做好財務管理方面的相關舉措。如今，企業(yè)發(fā)展的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，企業(yè)要想做大做強在每一個環(huán)節(jié)上都要不斷地增強，不斷地提高現(xiàn)代化的管理水平，例如在財務管理方面就要建立健全現(xiàn)代化的管理機制。
正是因為企業(yè)對財務管理的不重視，因此在財務管理方面通常會隨意的選擇一些自身素質不過關的人員進行管理。財務管理人員自身素質低表現(xiàn)在多個方面，例如：自身的專業(yè)知識落后，沒有及時地為自己充電;質量管理意識淡薄沒有良好的職業(yè)道德素質等等，所有這些都給企業(yè)集團實際的財務管理工作帶來了巨大的影響。為了應對這樣的尷尬局面，我們所要做的便是不斷地提高員工的自身素質，這包括及時的專業(yè)培訓等等，只有這樣才會不斷地實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化的管理水平。
傳統(tǒng)的企業(yè)集團對于財務管理是忽視的，所以管理工作中沒有實行良好的財務管理機制。正是因為財務管理機制的缺失，在財務管理的實際工作中經(jīng)常會出現(xiàn)混亂的狀況，例如：管理人員職責不明確，管理中錯誤百出，監(jiān)督管理流于形式，財務賬戶眾多、財務資源條塊分割，分散沉淀資金成本虛增，看不到資金規(guī)模效益等等，這些問題的存在在一定程度上深深地影響了企業(yè)的長遠發(fā)展。
在全球化的時代環(huán)境中，為了促進企業(yè)的長遠發(fā)展，我們需要進一步做好企業(yè)在財務管理方面的工作，只有這樣才會為企業(yè)的發(fā)展營造良好的環(huán)境，從而實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。
為了扭轉財務管理方面存在的眾多問題，我們首先應該做的便是不斷地強化財務管理的重要性。只有從意識上認識到了它的重要性，才會讓我們在管理工作中具體落實每一項措施，進而保障企業(yè)的快速發(fā)展。
為了增強企業(yè)的競爭實力，增強企業(yè)抵御風險的能力，我們在企業(yè)財務管理中采取了許多的措施，并且取得了一定的成效?？墒且驗橛^念認識的不足，在當前的管理行動中依然是問題百出，面對這樣的情況，我們需要制定相對的措施，把職責落實到每一個人，建立明確的獎懲措施，嚴格落實每一項行動，這樣一來，便會盡可能地促進企業(yè)的健康發(fā)展。
為了能夠讓具體的管理措施落實到具體的行動中來，我們需要借助管理機制的作用把相關的管理細節(jié)用規(guī)章制定的形式固化下來，這樣會更好地促進企業(yè)在財務管理方面做出成績。建立健全企業(yè)財務管理機制方式有很多，例如：進一步明確管理目標;建立完善的獎懲措施;完善財務管理評價機制等等。網(wǎng)絡技術為企業(yè)集團更科學、快捷、有效的合理分配、調度財務資源提供了一個良好平臺，企業(yè)應加強信息管理制度、資產(chǎn)流的管控流程。相信隨著措施的實施，企業(yè)集團的財務管理會更好地保證企業(yè)長遠發(fā)展。加強自身財務管理職能建設，強化財務風險意識，集團母公司應及時構建集團財務管理組織機構，提高集團財務管理效益。
對于現(xiàn)代化的企業(yè)來說，財務管理在企業(yè)發(fā)展中有著至關重要的作用。正是因為這樣，我們便可以借助財務管理做好企業(yè)發(fā)展中的環(huán)境分析、市場監(jiān)控、決策預算等方面的工作。可是在當前的發(fā)展過程中，企業(yè)財務管理方面還存在著很多的問題和困難，這些問題的存在嚴重制約了企業(yè)集團的發(fā)展壯大。為了扭轉當前企業(yè)財務管理方面存在的問題，我們需要從各個環(huán)節(jié)上做出努力，只有這樣才會更好地促進企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)集團的財務管理精選篇九
隨著電子商務在我國的發(fā)展，網(wǎng)絡財務已逐漸受到集團企業(yè)的重視。網(wǎng)絡財務是隨著網(wǎng)絡企業(yè)和電子商務的發(fā)展而發(fā)展的，它基于計算機網(wǎng)絡技術，以整合電子商務為目標，提供互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下財務管理模式和財務工作方式，實現(xiàn)管理數(shù)字化，最終實現(xiàn)信息化。網(wǎng)絡財務是未來財務管理的方向。
（1）網(wǎng)絡財務強調集權式管理，實現(xiàn)了財務與業(yè)務的協(xié)調，把企業(yè)各部門以及各種業(yè)務有效地聯(lián)系起來，使企業(yè)財務資源和業(yè)務活動有機結合，最大限度地節(jié)約資源，提高協(xié)同效率。
集團企業(yè)內部實現(xiàn)在線管理，能夠使決策者或上級主管部門無論身在何處，都能準確及時地把握企業(yè)的財務動向及業(yè)務活動情況，及時調度調整資金及業(yè)務運用，合理分配資源，保證生產(chǎn)經(jīng)營健康發(fā)展。同時，由于實行網(wǎng)絡財務管理，使會計信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉變?yōu)榫W(wǎng)絡頁面數(shù)據(jù)，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團企業(yè)的整體競爭力。
（2）基于互聯(lián)網(wǎng)的會計核算系統(tǒng)，大量的數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網(wǎng)從企業(yè)內外有關系統(tǒng)直接采集，瞬間溝通使會計信息系統(tǒng)由封閉走向開放，為集團企業(yè)實行財務管理制度規(guī)范化，實施統(tǒng)一的收支標準，建立統(tǒng)一有效的內部控制制度打下堅實的基礎，有利于提高財務管理水平，有利于會計信息系統(tǒng)的社會監(jiān)督和政府監(jiān)督。
集團企業(yè)具有規(guī)模優(yōu)勢，有跨區(qū)域不同產(chǎn)權組合的特點，在經(jīng)營上集科研、流通、資本運作為一體，在管理控制上具有復雜性，實行全面預算管理是集團企業(yè)的必然選擇。網(wǎng)絡財務能夠使集團企業(yè)內部各種資源共享，有效、科學地編制全面預算，并能夠及時對預算執(zhí)行過程中的數(shù)據(jù)進行分析和調整，有利于上級部門對下屬部門進行考核和評價，真正推行全面預算信息化，使會計工作由核算型向管理型轉變，推動會計職能向更深層次發(fā)展。
（3）隨著計算機技術的發(fā)展，網(wǎng)絡所具有的信息傳遞快速性、信息處理集中性、信息共享性的特點在財務管理中表現(xiàn)得淋漓盡致。實施網(wǎng)絡財務管理，集團企業(yè)可以對集團內的資金調度和設備資源進行控制與平衡，優(yōu)化內部資源配置，實時了解和控制其價值運動，形成高度集中的資金管理系統(tǒng)，統(tǒng)一調控集團內部資金，避免集團內部有的企業(yè)因資金不足向銀行借款，有的企業(yè)卻在銀行中沉淀大量存款，節(jié)省財務費用支出。同時，將整個集團企業(yè)的財務數(shù)據(jù)、資金結算、投融資管理集中起來，使決策層及時、準確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關信息，實施有效的管理、監(jiān)督和控制。
二、網(wǎng)絡財務對當前財務管理的沖擊。
（1）對會計制度和會計準則的沖擊。首先，在電子商務條件下，企業(yè)的組織結構發(fā)生了變化，傳統(tǒng)的“資金運動”已不適應網(wǎng)絡財務的要求；同時，集團企業(yè)的構成使會計主體呈現(xiàn)不斷整合的趨勢，“主體”可能時而膨脹，時而縮小，甚至解散。其次，要實現(xiàn)從行業(yè)會計制度向股份制企業(yè)會計制度的轉變，并從股份制企業(yè)會計制度向國際會計準則轉變。第三，網(wǎng)絡技術條件下會計信息是瞬時和實時的，隨時可以了解到企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，并對其進行分析，還要符合對會計信息披露的要求。
（2）對會計職能方面的沖擊。會計職能由核算型向管理型過渡，會計人員的主要精力應放在計算機網(wǎng)絡無法替代的方面，最大限度地挖掘管理者所需要的會計信息，提供準確信息成為會計的第一工作要素。財務部門的角色進一步轉化，在企業(yè)管理和經(jīng)營決策中的作用和地位不斷上升，財務報告不再是單純地事后反映企業(yè)狀況，而是轉向事前預測和事中監(jiān)督。
傳統(tǒng)會計只能使人們初步了解企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，無法傳遞投資者特殊要求的信息，而網(wǎng)絡會計則需要建立明確的管理、監(jiān)督和約束機制，使會計人員以現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念去采集、處理相關數(shù)據(jù)，及時生成各層次關鍵業(yè)績指標，使人們盡可能深層次地了解企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果。
（3）對會計流程和會計控制的沖擊。傳統(tǒng)的會計流程是建立在勞動力分工理論基礎上的，一方面使得會計流程遠離業(yè)務流程，信息采集是在經(jīng)濟活動發(fā)生之后，信息的加工遠離業(yè)務活動，僅對會計信息進行排序、匯總、記賬，很少考慮會計信息與業(yè)務活動的關聯(lián)性；另一方面會計人員局限于會計事后核算，而不能充分利用會計信息對企業(yè)的經(jīng)營活動過程進行實時控制，使得會計流程與管理流程嚴重脫節(jié)。
企業(yè)集團的財務管理精選篇十
國有大中型企業(yè)與原主管部門脫鉤進入中央管理后，財務隸屬關系也隨之發(fā)生了變化。各企業(yè)集團的財務關系由原隸屬于其主管部門變成為直接隸屬于財政部。對于企業(yè)集團來說，應適應新的管理體制的需要，及時建立一套新的管理體系，加強企業(yè)集團的財務管理已勢在必行。那么怎樣加強企業(yè)集團的財務管理，才能確保國有資產(chǎn)保值呢？筆者以為應做好以下方面的工作。
一、理順產(chǎn)權關系，建立母子公司體制。
企業(yè)集團進入中央管理后，由于有部分企業(yè)是在脫鉤時進入企業(yè)集團的，這就使得企業(yè)集團內部的企業(yè)有些同集團有產(chǎn)權關系，有些還沒有。這就要求企業(yè)集團對其子公司進行一次全面審計。通過審計，搞清資產(chǎn)現(xiàn)狀，產(chǎn)權在集團的，報財政部重新確認；產(chǎn)權不在的，報財政部批準后上劃企業(yè)集團母公司。在此基礎上，企業(yè)集團應按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權利并承擔相應責任。子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，并規(guī)范動作。充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用，建立集體決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。董事會中可設獨立于公司股東且不在公司內部任職的獨立董事。董事會與經(jīng)理層要減少交叉任職，董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。
二、建立健全各種財務規(guī)章制度，在日常管理中嚴格執(zhí)行各項制度。
企業(yè)集團理順產(chǎn)權關系后，要積極行使出資人的權利。要根據(jù)企業(yè)進入中央管理后的具體要求，在充分調查研究的基礎上，建立企業(yè)集團的財務管理、會計核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預算管理、成本費用管理、對外擔保、國有資產(chǎn)監(jiān)督管理、內部審計、責任會計、財務會計報告等一系列管理辦法。制定的各項管理制度要裝訂成冊，定期對集團及所屬成員企業(yè)的財務人員、管理人員進行培訓，教育全體員工要認真學習集團制訂的各項規(guī)章制度，熟悉各項制度的具體規(guī)定，在日常工作中認真執(zhí)行各項規(guī)章制度。集團還應定期對各所屬企業(yè)執(zhí)行國家的財經(jīng)法律、法規(guī)和集團內的各項財務制度執(zhí)行的情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。使企業(yè)集團及所屬企業(yè)的財務管理更加規(guī)范化、制度化，從而有效地杜絕因個別人不按財務制度規(guī)定的程序辦事而給公司造成的損失。
三、對子公司和控股公司的財務負責人實行企業(yè)集團委派制度。
為了加強企業(yè)集團對各所屬企業(yè)的財務管理，確保各成員企業(yè)的會計核算信息客觀真實，督促各成員企業(yè)認真執(zhí)行集團的各項財務制度，強化企業(yè)集團對各成員企業(yè)國有資產(chǎn)和日常經(jīng)營情況實施有效的監(jiān)控，企業(yè)集團應對其子公司和控股公司實行財務負責人委派制度。委派的財務負責人的人事檔案由集團統(tǒng)一管理，工資、福利待遇由集團解決。企業(yè)集團對委派的財務負責人實行任期目標責任制，年終根據(jù)每個委派人員的工作情況進行考核，以此作為對每一個委派財務負責人獎懲的依據(jù)。實行財務負責人委派制度，可以使企業(yè)集團及時了解子公司和控股公司的動態(tài)情況，有效防止所屬企業(yè)的董事會、經(jīng)理辦公會、企業(yè)的經(jīng)營班子在重大經(jīng)營活動中的決策失誤?？梢约皶r制止所屬成員企業(yè)不按國家和集團的規(guī)定對外投資、對外擔保，私設小金庫和設賬外賬，在經(jīng)營活動中背著集團搞體外循環(huán)等現(xiàn)象的發(fā)生。
企業(yè)集團的財務管理精選篇十一
具體操作上，企業(yè)集團可通過設立企業(yè)內部銀行集中和控制資金，從而直接掌控成員企業(yè)的經(jīng)濟活動；可形成資金池，集中財力辦大事；可增加銀行信用，以備不時之用；可有效調劑內部企業(yè)資金余缺，減少外部借款或其他負債費用的支出；可有效提高企業(yè)資金的管理水平。
２、利潤的集中與集權。
利潤的集中是將各企業(yè)形成積累的資金集中上來，同時也把各企業(yè)積累的可支配利潤的使用權集中上來。這樣總公司可以集中財力，確保集團戰(zhàn)略的實施。所以說白了，總公司對利潤的使用是資本營運的集權管理。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團收益的核心內容。母子公司以控股方式形成關聯(lián)，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所獲利潤要按一定的比例分配給母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉，也是集團長遠發(fā)展的基礎。
３、會計核算的集中與集權。
為了確保會計信息的真實和完整，避免基層單位會計出現(xiàn)假賬和錯賬，會計核算的集中是非常必要的。它可較好地監(jiān)控各單位的會計信息，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，有利于集團公司實現(xiàn)稅費管理、財務預算控制、財務會計管理的集權管理體系。而利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術，可以較方便地實現(xiàn)這種管理。具體操作上：在沒有全部實現(xiàn)網(wǎng)絡操作的情況下，分公司的會計采用集中辦公的辦法，即各分公司只設出納，會計集中到總公司核算；待網(wǎng)絡操作健全后，總公司可直接查閱、監(jiān)控、匯總分公司的各項財務數(shù)據(jù)；子公司會計采用委派制，由總公司派出德才兼?zhèn)涞臅嬋藛T擔任財務主管。從而使整個財務核算體系處于良性運行的狀況之下。
有條件的企業(yè)集團應統(tǒng)一財務軟件，實現(xiàn)信息技術環(huán)境下的會計集中核算與控制管理。由集團總部統(tǒng)一設立“一帳式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目、人員權限、業(yè)務流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內增設會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結帳，編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠實時查詢與處理相關信息，實時生成合并報表和帳務數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨帳簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析；統(tǒng)一核算平臺與核算口徑，適時掌握各子公司經(jīng)營與財務情況，加強財務監(jiān)控的力度，通過相對集中管理，實現(xiàn)企業(yè)集團價值的最大化的最終目標。
４、財務經(jīng)營責任的集中與分散。
財務經(jīng)營責任化，以責任中心的形式進行管理，也是目前很多企業(yè)集團實施的財務管理戰(zhàn)略。具體方式有以下幾種：１、整個集團公司作為一個投資中心，對其所擁有的全部資產(chǎn)及其使用效益負責，擁有對外籌資和投資權，并負責整個企業(yè)集團的財務管理；２、集團公司總部作為一個成本中心，對其直接管理和使用的資產(chǎn)負責，對其可控成本負責；３、下屬非獨立核算單位分公司均作為利潤中心，對其管理和使用的全部資產(chǎn)及其使用效益負責，不具有對外籌資和投資權，接受集團公司的管理；４、子公司和控股公司均作為投資中心，對其管理和使用的全部資產(chǎn)及其使用效益負責，具有在規(guī)定數(shù)額以下的對外籌資的投資權，但需接受集團公司的核查，不具有超過規(guī)定數(shù)額的對外籌資和投資權。
企業(yè)集團的財務管理最終是要通過財務人員來具體實施的，對財務人員的控制尤為關鍵。建立健全財務人員控制系統(tǒng)，集團公司可以通過向子公司委派財務總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，而財務總監(jiān)的人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。這樣做不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到比較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能了解子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權益。其次也可以將子公司的財務機構作為母公司財務部門的外派機構，負責子公司的財務管理工作。
三、結語。
集團公司財務管理模式是建立現(xiàn)代化企業(yè)制度、建立符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)集團的關鍵之一。構建與企業(yè)集團組織框架相協(xié)調的財務管理模式，其根本目的是使集團公司內部縱向各層次之間的財務關系得到妥善處理，實現(xiàn)資、權、利關系的制度化，使集團公司經(jīng)營最終目標得以實現(xiàn)，使企業(yè)價值最大化，為整個集團公司健康發(fā)展奠定基礎?？傊?，集團企業(yè)財務管理的集中與集權是一個較為復雜的話題，尤其在股權結構復雜、市場經(jīng)濟復雜的情況下，更為棘手，常常會出現(xiàn)一抓就死，一放就亂的現(xiàn)象。這就需要我們不懈的思考、規(guī)劃，探索出一套適合本企業(yè)的財務管理方法，并在實踐中不斷完善。
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企業(yè)集團的財務管理精選篇十二
企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。下面由小編為大家整理的企業(yè)集團財務管理模式，歡迎大家閱讀瀏覽。
企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內部一般擁有數(shù)個實力強大，相互關系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關聯(lián)公司。
企業(yè)集團的內部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯(lián)合體的金字塔頂端。
企業(yè)集團內部的聯(lián)結不是靠控股母公司等總部性機構來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股和集團內貸款這種資本參與關系為主要紐帶，集團內各核心企業(yè)在資本關系上是平等的。
企業(yè)集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合分析而定。
(1)發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標，集團通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務密切相關的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制;對于那些與核心能力、核心業(yè)務關系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權管理。
(2)股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經(jīng)營，由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理;相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
(3) 企業(yè)文化。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中 還積累了一些富有特色的財務管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務管理模式的確立。
(4) 競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做 出迅速反應已成為企業(yè)集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的財務管理決策權。。
1、集權型財務管理模式
司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務人員人任免等重 大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬 分廠或公司，投資功能完全集中于母公司，其主要管理內容：(1)投資和融資決策權。(2)資金管理權。(3)成本費用管理權。(4)收益分配權。(5)資產(chǎn)處置權。
集權型財務管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策，降低行政 管理成本;有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完全統(tǒng)一集團財務目標;能發(fā)揮母 公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經(jīng)營風險;有利于統(tǒng)一調劑集團資 金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容 易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的.靈活性和創(chuàng)造性;高度集權使決策 壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。
2、分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子 公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收 支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根 據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出重大的財務決策。分權管理的基本特征是將決策權在不同層次和不同地策權適當?shù)叵路诺奖容^接近信息源 的各個管理層次、層區(qū)的管理人員之間進行適當?shù)膭澐?并通過適當?shù)氖跈啾苊饬诵畔鬟f和傳遞過程中的控制問題。
分權型財務管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng) 利機會;減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷 表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益 而忽視甚至損害公司整體利益;不便于發(fā)揮母公司財務調控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子 公司的風險和重大問題。
3、 集權和分權結合型財務管理模式
集權和分權結合型財務管理模式強調恰當?shù)募瘷嗯c分權，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優(yōu)勢。在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法,根據(jù)形勢與任務的變化，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務,取得最佳經(jīng)營效益為準則。在集權方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。在分權方面,集團各成員單位主要針對具體性的、戰(zhàn)術性的問題從事財務管理。各成員各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。
對集團來說,以下幾個方面的財務管理權應全部或大部分集中到集團總部來: 1)投資決策權;2)成員單位接受外部投、融資的決策權;3)成員單位資產(chǎn)重組或土地置換的決策權; 4)重要財務政策的制定權;5)主營業(yè)務的定價、主要產(chǎn)品的出廠價與內部協(xié)作價的制訂權;6)各成員單位主要財務負責人的任免權。
