最新企業(yè)戰(zhàn)略管理方向通用

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企業(yè)戰(zhàn)略管理方向篇一

引導(dǎo)語：所謂戰(zhàn)略管理就是高層管理者研究、制定、實施和控制組織的長期目標(biāo)、成長方式與組織架構(gòu)的過程。下面是yjbys小編為你帶來的企業(yè)戰(zhàn)略管理，希望對你有所幫助。

戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)、科技發(fā)展、機制改革、組織機構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資，等等。戰(zhàn)略管理的決定權(quán)通常由總經(jīng)理、廠長直接掌握。

企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一門學(xué)科誕生于五、六十年代，起到奠基作用的理論有兩個，一個是錢得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假說，二是安東尼-安索夫-安德魯斯范式。前者是從案例研究入手，給出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，分析了企業(yè)成長方式與結(jié)構(gòu)變革的關(guān)系，得出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假說。

后者是安東尼在法約爾管理職能劃分的基礎(chǔ)上，將計劃和控制進一步細化為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和操作控制，并分別對應(yīng)于組織的高、中、低三個層次。安東尼認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃是組織高層管理的一項獨特而重要的活動。

這一重要認(rèn)識在安索夫和安德魯斯的著作中得到進一步強化，并在有關(guān)的概念發(fā)展和過程細化方面得到深化，從而形成所謂的安東尼-安索夫-安德魯斯范式。這一范式對戰(zhàn)略管理的研究產(chǎn)生了廣泛而深入的影響。

70年代的經(jīng)營組合管理理論、80年的競爭定位理論等基本屬于該范式。波特的著作《競爭戰(zhàn)略》、 《競爭優(yōu)勢》對戰(zhàn)略管理的理論和實踐產(chǎn)生了強烈的影響，并成為這一時期的主流模式。

進入90年代以后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯。以柯林斯和珀斯為代表的學(xué)者認(rèn)為，保持核心價值和核心使命不變，同時又使經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略與行動適應(yīng)變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長期優(yōu)秀業(yè)績的原因，而構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關(guān)鍵。

從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大;從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化等，這些都使得傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式面臨挑戰(zhàn)。

這些挑戰(zhàn)使得戰(zhàn)略管理理論的重點開始由傳統(tǒng)的經(jīng)營宗旨制定轉(zhuǎn)向愿景驅(qū)動型管理，由適應(yīng)環(huán)境變化為主的競爭定位理論轉(zhuǎn)向以創(chuàng)造未來為主的核心競爭力理論，由戰(zhàn)略制定與執(zhí)行分離轉(zhuǎn)向兩者相關(guān)聯(lián)的學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀，由以競爭為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向競爭與合作并重，由高層管理者承擔(dān)全部戰(zhàn)略管理責(zé)任轉(zhuǎn)向激發(fā)員工努力、上下層互動與組織學(xué)習(xí)。

戰(zhàn)略管理的研究也呈現(xiàn)出強調(diào)理論的動態(tài)化、強調(diào)從實踐中學(xué)習(xí)、各學(xué)派進一步整合等特點。

如今，在世界500強的企業(yè)中，有的雖然創(chuàng)業(yè)時間不長，但發(fā)展勢頭強勁，后來而居上;有的歷經(jīng)百年，仍然生機昂然，雄居業(yè)內(nèi)而不倒。他們成功的經(jīng)驗是多方面的，甚至是獨特的，但共同的是他們無一例外地制定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并能很好地加以落實。這些企業(yè)的成功主要取決于其戰(zhàn)略的成功，取決于其戰(zhàn)略管理的成功。

拿中國企業(yè)與這些著名企業(yè)進行比較，拋開其他方面不談，僅就企業(yè)管理方面而言，最大差距就是戰(zhàn)略管理的水平不高。柳傳志曾經(jīng)說過“中國企業(yè)最缺乏戰(zhàn)略家”，這也是對中國企業(yè)對待經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃認(rèn)識不足的由衷感概。

在中國，不是每一個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理，有許多企業(yè)，尤其是規(guī)模比較小的企業(yè)，仍然是在憑經(jīng)驗和感覺進行管理。這也正是這些企業(yè)缺乏競爭力，市場前景不被看好的主要原因，也是他們先天性的缺陷。

即使有些企業(yè)引進戰(zhàn)略管理的理念，制定了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但談到真正能對戰(zhàn)略進行有效管理并取得成功的并不多。事實上，對照我們身邊不斷上演的企業(yè)興衰，可以不難看出，基本上所有的企業(yè)敗局都可以歸因于經(jīng)營戰(zhàn)略的失敗，究其原因是在戰(zhàn)略管理上存在著誤區(qū)。

誤區(qū)之一：在有的企業(yè)，有些員工認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)高層考慮的事，與中下層無關(guān)，廣大員工對此缺乏認(rèn)同感;

誤區(qū)之二：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)雖然重視企業(yè)戰(zhàn)略的制定，但往往忽視戰(zhàn)略的落實，企業(yè)的戰(zhàn)略管理行同虛設(shè)，有名無實，給人一種“只聞樓梯響，不見人下來”的感覺;

誤區(qū)之三：對企業(yè)的戰(zhàn)略實施，缺少一種監(jiān)督評價機制，造成企業(yè)經(jīng)營行為的隨意性和盲目性;

誤區(qū)之四：過分強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性，忽略戰(zhàn)略的靈活性;

誤區(qū)之五：在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，缺乏危機管理的意識，在突發(fā)事件面前缺少應(yīng)急處置預(yù)案;

誤區(qū)之六：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略趨同性現(xiàn)象突出，尤其是同行業(yè)企業(yè)之間，缺乏獨創(chuàng)性，使企業(yè)的競爭力被削弱;

誤區(qū)之七：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略頻繁更替，企業(yè)戰(zhàn)略周期人為縮短，造成企業(yè)資源的極大浪費。

以上是在企業(yè)戰(zhàn)略管理中暴露出的一些常見問題，這些問題的存在對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的阻礙作用，有時會直接危及企業(yè)的命運。作為企業(yè)的經(jīng)營管理者對此要引起足夠的重視，引以為戒，確保企業(yè)沿著正確的方向健康發(fā)展。

企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展的遠景規(guī)劃，是企業(yè)行動的指南，是企業(yè)全體員工為之共同奮斗的目標(biāo);戰(zhàn)略就是要突破過去經(jīng)驗的束縛，進行創(chuàng)造性的系統(tǒng)思考，把握外部環(huán)境發(fā)展的大勢，引領(lǐng)企業(yè)走向持續(xù)成功之路;戰(zhàn)略就是要打破職能管理的屏障，從企業(yè)整體的高度系統(tǒng)解決“做什么”、“如何做”和“如何管”的多層次戰(zhàn)略問題，確定企業(yè)發(fā)展的方向、目標(biāo)和關(guān)鍵競爭手段。

戰(zhàn)略規(guī)劃不能完全解決企業(yè)所有的細節(jié)問題，戰(zhàn)略規(guī)劃是不關(guān)注管理細節(jié)的，但卻是企業(yè)管理的最高層次。一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅要對企業(yè)所處于的外部宏觀環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境有比較深入系統(tǒng)的分析研究，對企業(yè)的資源能力進行充分的評估，明確回答企業(yè)的未來發(fā)展方向是什么，還要能夠規(guī)劃出企業(yè)健康的業(yè)務(wù)組合，每一個階段企業(yè)應(yīng)該制定的合理目標(biāo)及對應(yīng)于每一階段的各種經(jīng)營策略與管理重點，制定出和戰(zhàn)略目標(biāo)相配套的組織調(diào)整策略、企業(yè)文化導(dǎo)向、薪酬與績效管理體系等等。

制定戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，沒有戰(zhàn)略也就無所謂戰(zhàn)略管理。通常的做法是：企業(yè)或從內(nèi)部抽調(diào)精兵強將組成專業(yè)團隊，專門從事企業(yè)戰(zhàn)略的制定;或直接委托專業(yè)咨詢機構(gòu)為其策劃。無論采取什么方式，重要的是制定出具有市場競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略。

波特提出了制定競爭戰(zhàn)略的基本過程：首先，分析有吸引力的行業(yè)區(qū)割的各種競爭力量，基本分析工具是五種競爭力量模型;然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)區(qū)割的競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或者集中一點戰(zhàn)略;最后，實施所選定的戰(zhàn)略。

在進行市場分析時，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者必須對未來國內(nèi)國際政治經(jīng)濟形勢發(fā)展做出正確的預(yù)測，對國家產(chǎn)業(yè)政策加以良好的把握，對競爭對手的狀況進行深入的研究，以及對消費者需求變化趨勢做出科學(xué)的估價。這是制定企業(yè)戰(zhàn)略的“假設(shè)條件”，也是前提條件。

企業(yè)戰(zhàn)略能否成功很大程度上取決于企業(yè)戰(zhàn)略的“假設(shè)條件”是否科學(xué)合理。瑞士航空公司倒閉的一個重要原因就是其對市場的研究不夠深入，制定的戰(zhàn)略不夠恰當(dāng)，從而導(dǎo)致盲目收購?fù)鈬静⒃诓僮鲿r產(chǎn)生了嚴(yán)重失誤，加之在法國和比利時等地的業(yè)務(wù)擴張活動損失慘重，使瑞士航空公司陷入嚴(yán)重的財務(wù)危機。

當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略確定后，企業(yè)應(yīng)通過多種渠道多種方式廣泛進行宣傳，使全體員工明確企業(yè)的遠景規(guī)劃和奮斗目標(biāo)，增強他們的責(zé)任感和自豪感，從而對戰(zhàn)略實施產(chǎn)生強大的促進作用。當(dāng)然，這種宣傳在整個戰(zhàn)略期應(yīng)經(jīng)常開展，只有如此才能不斷強化員工戰(zhàn)略管理意識。同時要讓員工及時了解戰(zhàn)略實施的進展情況，以方便他們的監(jiān)督。

通過對一些企業(yè)案例的研究可以發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的企業(yè)戰(zhàn)略管理的失敗，很大程度上是戰(zhàn)略實施的失敗。事實上，這些企業(yè)并不是沒有制定出好的戰(zhàn)略，只是沒有很好地將這些戰(zhàn)略加以落實。換句話就是企業(yè)的執(zhí)行力不夠。缺乏執(zhí)行的經(jīng)驗會產(chǎn)生很嚴(yán)重的后果。

咨詢管理公司麥拉孔和經(jīng)濟學(xué)人智庫曾聯(lián)合進行了一項調(diào)查，訪問了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰(zhàn)略規(guī)劃63%的效果。許多公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)。

有研究顯示，這種現(xiàn)象并不僅僅是執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)上的失誤，組織中存在的系統(tǒng)力量阻礙了戰(zhàn)略的實施。

為了解決這個問題，我認(rèn)為必須做到下面幾個方面：

一是：設(shè)立企業(yè)戰(zhàn)略管理部。這是一個專門機構(gòu)，它隸屬于公司董事會，配置專業(yè)人員負(fù)責(zé)監(jiān)督管理所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動。從戰(zhàn)略的制定、評價、選擇、實施、檢查、考核、到調(diào)整等各個環(huán)節(jié)都要參與管理，定期向公司董事會匯報公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并對發(fā)現(xiàn)的問題提出解決的措施或方案，供董事會決策參考;

二是：建立戰(zhàn)略管理流程。有效簡潔的戰(zhàn)略管理流程將確保公司在一個持續(xù)動態(tài)的環(huán)境中不斷進行戰(zhàn)略評估和調(diào)整，不斷地驗證公司戰(zhàn)略設(shè)立的假設(shè)條件，同時，也不斷調(diào)整公司的戰(zhàn)略執(zhí)行的路線和行為，從而確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn);

三是：建立有關(guān)戰(zhàn)略管理的制度。如公司相關(guān)的會議和報告制度等，健全有效的制度是戰(zhàn)略管理成功的必要條件。皮瑞格的建議是：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，高級管理團隊和部門經(jīng)理之間要定期舉行會議。

他說，這是一種“直接的，能起到示范作用的領(lǐng)導(dǎo)方式”，可以說服整個組織，公司對這個計劃是嚴(yán)肅認(rèn)真的，如果計劃沒有切實執(zhí)行，就會產(chǎn)生一系列后果?！斑@是來自最高層的承諾信號，也是公司下屬所期待的承諾?！?/p>

四是：監(jiān)督檢查戰(zhàn)略的實施情況。開展任何一項工程，都不能缺少監(jiān)督機制。同樣，對企業(yè)戰(zhàn)略實施這項艱巨工程更是離不開監(jiān)督檢查，否則，難以保障企業(yè)的戰(zhàn)略沿著正確的軌道前進;

五是：引入激勵機制及約束機制。企業(yè)應(yīng)定期考核戰(zhàn)略管理人員及相關(guān)人員。因為戰(zhàn)略管理者的責(zé)任心、業(yè)務(wù)素質(zhì)決定了戰(zhàn)略管理的水平。對戰(zhàn)略管理人員定期進行業(yè)績考核，根據(jù)其表現(xiàn)給予適當(dāng)?shù)莫剟罨蛱幜P，這是提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要手段;

六是：將企業(yè)戰(zhàn)略按層次進行分解。企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次，這就是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略和職能保障戰(zhàn)略。高層次戰(zhàn)略是制定低層次戰(zhàn)略的依據(jù)，而低層次戰(zhàn)略是高層次戰(zhàn)略的保障。

將職能保障戰(zhàn)略的目標(biāo)分解到每一個崗位，責(zé)任落實到每一個員工，不僅便于對員工個人業(yè)績進行考核，而且對戰(zhàn)略規(guī)劃的最終落實將起到至關(guān)重要的作用。

在國際上，企業(yè)內(nèi)部審計在進行全面、系統(tǒng)審計的同時，以戰(zhàn)略審計為重點已越來越成為一種趨勢。由經(jīng)營審計向戰(zhàn)略審計轉(zhuǎn)變，是西方內(nèi)部審計發(fā)展的十大趨勢之一，面向21世紀(jì)的內(nèi)部審計應(yīng)以戰(zhàn)略審計為重點。

戰(zhàn)略審計在20世紀(jì)70年代應(yīng)運而生，如今已受到戰(zhàn)略管理專家、審計學(xué)者的普遍重視，更成為咨詢公司的主要業(yè)務(wù)之一，其職能也側(cè)重于對戰(zhàn)略制訂和實施的監(jiān)督與評價。

戰(zhàn)略審計是計劃過程的重要工具，是公司制訂戰(zhàn)略前必須實施的準(zhǔn)備工作，包括對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析、過去戰(zhàn)略實施效果的評估等。

戰(zhàn)略審計是公司戰(zhàn)略控制與評估的重要工具，可以用于評估公司的管理績效;戰(zhàn)略審計是一種具有公司整體觀的管理審計，可以提供對于公司戰(zhàn)略態(tài)勢的綜合評價;戰(zhàn)略審計是公司治理過程中的一種機制，是正式的戰(zhàn)略考察過程，它同時對董事會和管理層施加約束，主要由公司的獨立董事來負(fù)責(zé)執(zhí)行，是獨立董事參與戰(zhàn)略管理過程的主要方式。

此外，戰(zhàn)略審計是一種咨詢服務(wù)，是公司戰(zhàn)略績效的一種診斷工具。戰(zhàn)略審計的職能主要是分析、評價、咨詢，并通過這些活動為董事會和高層管理者提供有價值的信息。這種信息的價值在于，它是由與戰(zhàn)略管理過程沒有直接利益聯(lián)系、具有相對獨立性的人士提出來的，因而往往比較公正、客觀。

在國際上，一些大的知名公司都非常重視戰(zhàn)略審計工作。通過戰(zhàn)略審計，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題和漏洞，采取針對性的措施，加以解決，使企業(yè)沿著正確軌道向前發(fā)展。

在國內(nèi)，開展戰(zhàn)略審計的企業(yè)并不多，有的是對此缺乏一定的了解，也有的是認(rèn)為沒有必要，這也正是國內(nèi)企業(yè)與世界著名企業(yè)在戰(zhàn)略管理水平方面的顯著差距。戰(zhàn)略審計對于戰(zhàn)略管理的重要性和緊迫性是不言而喻的，對此企業(yè)的決策層應(yīng)該引起足夠的重視。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，是企業(yè)所有員工的共同愿景。既然是長期目標(biāo)，那么，它就有穩(wěn)定性的一面，決不能朝令夕改。否則，頻繁變化戰(zhàn)略，不僅會擾亂員工的思想，使其喪失對企業(yè)發(fā)展的信心，而且讓人無所是從。同時經(jīng)常變化戰(zhàn)略也是企業(yè)管理之大忌，因為，它將會造成企業(yè)資源的巨大浪費，錯失發(fā)展良機，最終導(dǎo)致企業(yè)命運的衰敗。

但在另一方面，由于企業(yè)的一個戰(zhàn)略周期，時間跨度較大，而市場可以說是瞬息萬變，商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預(yù)料。外部不確定性因素已經(jīng)成為商業(yè)運作中的一部分，一個不確定性的時 代正在來臨。加之隨著世界經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，一個全球性的市場正在形成。

但在同時，我們也看到，由于各國家之間的貿(mào)易壁壘、地區(qū)之間的經(jīng)濟差距、強權(quán)政治的介入、商業(yè)規(guī)則的迥異、經(jīng)濟的周期性等等原因造成了市場的不確定性，許多純商業(yè)行為被受到了諸多商業(yè)以外的因素所干擾，企業(yè)計劃遠遠跟不上商業(yè)環(huán)境的快速變化，這在客觀上要求企業(yè)的決策層適時地對企業(yè)的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以適應(yīng)市場變化的需要。

那種拘泥于原有戰(zhàn)略，對市場反應(yīng)不靈敏，不知根據(jù)情況變化及時調(diào)整戰(zhàn)略的做法注定是要失敗的。原瑞士航空公司就是因為當(dāng)航空運輸市場發(fā)生劇烈變化、乘機人數(shù)大幅減少的時候，未及時出臺行之有效的措施，由此導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。

戰(zhàn)略的靈活性是企業(yè)應(yīng)對不確性時代的制勝之道。三星集團的崛起與三星的戰(zhàn)略調(diào)整與出色的戰(zhàn)略管理有重大關(guān)系。許多年前，三星還只是一個模仿別人制造廉價產(chǎn)品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趨。但是，近幾年來，三星依托發(fā)展自我技術(shù)和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一。

現(xiàn)在，三星更是超過西門子成為全球第三大手機制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉。探索其成功的原因，對搞好企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有重要的現(xiàn)實意義。

早在1993年 ，三星的董事長李健熙就提出了“新經(jīng)營運動”，這對于當(dāng)時的三星意義深遠?！靶陆?jīng)營運動”的核心是強調(diào)三星要從以數(shù)量為主的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)到以質(zhì)量為主的經(jīng)營模式，在追求質(zhì)量的基礎(chǔ)上確保企業(yè)的核心競爭力，這樣企業(yè)才能長足發(fā)展。

韓國爆發(fā)金融危機后，“新經(jīng)營”思想成為三星搶先一步完成調(diào)整的原動力。李健熙在“新經(jīng)營運動”的基礎(chǔ)上，提出了三星集團重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并制定更為靈活的戰(zhàn)略管理，使三星能夠?qū)κ袌鲎兓鞒鲅附莸姆磻?yīng)。三星在戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略管理上采取以下三項措施：

一、戰(zhàn)略聚焦：進入最有可持續(xù)增長潛力的行業(yè)——生物工程;

二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：確立以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略;三星也曾經(jīng)“貪大求全”，涉足過汽車、建筑、化工等傳統(tǒng)領(lǐng)域，不僅使大量資金進入無效運營狀態(tài)，而且無法走出產(chǎn)品在狹窄的國內(nèi)市場上低價銷售而幾乎不贏利的局面。痛定思痛之后，三星集團果斷地調(diào)整了自己的主打業(yè)務(wù)，完成了由傳統(tǒng)的`重工業(yè)向新型工業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)軌。三星放棄了汽車業(yè)務(wù)，因為這一產(chǎn)品在韓國已經(jīng)嚴(yán)重過剩;建筑業(yè)務(wù)也主動萎縮，而對重化工業(yè)三星也開始出讓部分股權(quán)，以換取寶貴的流動資金。

三、戰(zhàn)略管理：確立中國戰(zhàn)略的發(fā)展方針。從三星集團十年來的發(fā)展史中，我們可以看出，出色的戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。

大多數(shù)企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時無一例外地為自己的企業(yè)描繪出一幅絢麗多彩的發(fā)展藍圖，激勵員工為實現(xiàn)其目標(biāo)而不懈努力。但很少會考慮到企業(yè)在發(fā)展過程中會遇到什么樣的危機以及針對這些危機應(yīng)采取何種策略和措施?也就是缺乏危機管理的意識和手段。

瑞士航空公司在美國遭受“911”恐怖襲擊后未能及時采取有效措施， (如加強地面安全檢查和空中安全保衛(wèi)工作，借助媒體廣泛宣傳其安保措施，消除旅客對乘機旅行的恐懼感，樹立瑞航空防安全的新形象。

同時，收縮企業(yè)規(guī)模，適當(dāng)調(diào)整航線結(jié)構(gòu)，減少飛往美國的航班及虧損航班的數(shù)量，降低企業(yè)運營成本等。)，結(jié)果造成旅客的大量流失， 航班載運率急速下降，引起信用危機，公司資金嚴(yán)重短缺，負(fù)債累累，飛機被迫停飛。

當(dāng)時，既無人給瑞航的飛機加油，也無機場讓其飛機降落，因為這家公司已經(jīng)無力支付油錢和機場稅，導(dǎo)致全球數(shù)千旅客被“晾”在不同國家的機場上。

其間瑞航也采取了一些措施，比如試圖說服銀行為期提供貸款，與供應(yīng)商談判延長付款期限等，但這些做法收效不大，未從根本上解決問題，最終結(jié)果是有著七十年輝煌歷史的瑞士航空公司不得不宣布破產(chǎn)。

如果說瑞航的例子是國外的，與我們有距離感，那么，“巨能鈣”事件則是在我們身邊發(fā)生。2004年，作為當(dāng)時國內(nèi)銷量最大的補鈣產(chǎn)品，巨能鈣的服用者達數(shù)百萬之眾，年銷售突破5個億，曾一度被認(rèn)為是最好的保健品。但是，《河南商報》一篇文章就將其徹底摧垮。

河南商報的報道刊出后，巨能公司方面迅速作出反應(yīng)：高調(diào)召開了新聞發(fā)布會，在沒有拿到衛(wèi)生部檢測的情況下，決定向《河南商報》開戰(zhàn)。

眾所周知的事實是，后來，盡管國家衛(wèi)生部于2004年12月3日公布了巨能鈣過氧化氫殘留量在安全范圍之內(nèi)，巨能公司也采取了一系列對策企圖挽回?fù)p失。但是消費者并不買賬，巨能鈣在市場上早已風(fēng)光不在。

瑞航和巨能公司的教訓(xùn)是深刻的，它充分說明在企業(yè)戰(zhàn)略管理中引入危機管理的理念的必要性和緊迫性。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要特別注意可能引起企業(yè)危機的突發(fā)事件以及制定針對這些事件的處置預(yù)案，做到防患于未燃。即使危機真正發(fā)生，也能沉著應(yīng)對，及時有效化解，使企業(yè)的損失盡可能降到最小。

借鑒國內(nèi)外企業(yè)在危機處理中的成功經(jīng)驗，比較他們在策略方面的差異，對企業(yè)高層來說具有非常重要的現(xiàn)實意義。國外在危機處理中一般會采取先調(diào)查、再確定策略、最后實施的三步驟。而在國內(nèi)就不一定行得通。理性與非理性是中外消費市場最根本的不同。

國外一系列著名的危機管理事件都成功實行了“調(diào)查在先，然后再確定對策”這一原則。國內(nèi)危機管理應(yīng)奉行‘策略先行’的原則。尤其是國內(nèi)的危機事件大多涉及產(chǎn)品質(zhì)量和安全問題，如果企業(yè)沒有在第一時間拿出對策，很快就會被市場拋棄，一旦錯過最佳時期，即使后來拿

出可信的證據(jù)，也很難再挽回市場信任度。“陽澄湖大閘蟹”及“多寶魚”抗生素超標(biāo)事件的成功解決，主要取決于有關(guān)方面較強的危機管理意識，以及其各自應(yīng)對策略的及時性和有效性，如此保護了一個產(chǎn)業(yè)和一方經(jīng)濟。

戰(zhàn)略的實質(zhì)在于與眾不同，在于提供獨特的消費者價值。如今在中國，企業(yè)之間，尤其是同行企業(yè)之間在競爭策略方面的相似性越來越嚴(yán)重，價格戰(zhàn)成了競爭的主要甚至是唯一手段，這導(dǎo)致了企業(yè)管理成本的急劇上升。

以航空運輸業(yè)為例，在國內(nèi)，航空公司之間的競爭更多地是體現(xiàn)在機票價格上而不是服務(wù)質(zhì)量上，這在運輸?shù)居葹槊黠@。為了爭奪客源，提高市場占有率，各航空公司紛紛降低票價。業(yè)內(nèi)人士都知道，航空公司的客運收益在很大程度上是依賴于商務(wù)旅客和公務(wù)旅客，而散客和游客只占較小的比例。

因此，為高端旅客提供熱情、舒適、方便、快捷的服務(wù)，塑造具有獨特企業(yè)文化內(nèi)涵的有吸引力的服務(wù)品牌，應(yīng)成為航空公司永恒的追求。而低價位策略是一把雙刃劍，它在削弱對方實力的同時也傷及到了自己。這種做法往往為處于初創(chuàng)階段的企業(yè)所采用。對于處于成長期和成熟期的企業(yè)則應(yīng)該考慮制定具有自己獨特的核心競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略。

面對企業(yè)間戰(zhàn)略同質(zhì)化愈演愈烈的現(xiàn)象，企業(yè)的決策層應(yīng)該志存高遠，以長遠的深邃的獨特的眼光審視自己的企業(yè)，本著創(chuàng)新的精神，帶領(lǐng)員工為企業(yè)規(guī)劃出具有鮮明個性的有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，這是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。因為企業(yè)之間競爭的層次已由原來的產(chǎn)品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經(jīng)營戰(zhàn)略的競爭提升。

缺少戰(zhàn)略管理方面的專門人才，已經(jīng)成為制約企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的一個瓶頸。為了解決這個問題，必須重視對戰(zhàn)略管理人員的專業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容包含兩個方面：一方面是有關(guān)戰(zhàn)略管理理論方面的培訓(xùn)。

另一方面是本企業(yè)戰(zhàn)略體系的培訓(xùn)。這包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)、戰(zhàn)略管理流程、有關(guān)規(guī)章制度、戰(zhàn)略管理的手段及常用工具等等。通過培訓(xùn)，不僅使相關(guān)人員強化戰(zhàn)略管理的意識，掌握戰(zhàn)略管理的基本理論和操作規(guī)程，而且可以深刻了解本企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀?！芭嘤?xùn)也是生產(chǎn)力”，及時有效的戰(zhàn)略管理培訓(xùn)，必將進一步促進企業(yè)戰(zhàn)略管理水平再上一個新的臺階。

從以上分析可以看出：戰(zhàn)略規(guī)劃基本上包括了企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，其他的營銷策劃、人力資源管理等等問題的解決都要依賴于正確戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。如果沒有一個正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，單一某一方面的解決都只能是暫時的，不可能取得良好效果的。

現(xiàn)代企業(yè)管理的顯著變化之一就是“從以戰(zhàn)術(shù)為中心的管理向以戰(zhàn)略為中心的管理轉(zhuǎn)變”。一個企業(yè)要想發(fā)展，就必須開展戰(zhàn)略管理，同時，也必須大力加強戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理已成為一項可持續(xù)性的動態(tài)的管理，不同的戰(zhàn)略管理水平，導(dǎo)致企業(yè)不同的發(fā)展命運，戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是重中之重。