一鍵復制
隨著個人素質(zhì)的提升，報告使用的頻率越來越高，我們在寫報告的時候要注意邏輯的合理性。報告的格式和要求是什么樣的呢？這里我整理了一些優(yōu)秀的報告范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。
格力swot分析報告篇一
一、個人概況
我是一名大三學生，男，2015年9月考入金職院，將在2018年7月畢業(yè)
二、內(nèi)外部環(huán)境分析
1、內(nèi)部環(huán)境分析 我的優(yōu)勢strengths 1.做事比較認真，有濃厚的學習興趣和一定的實力，尤其在本專業(yè)方面有著濃厚的興趣。2.樂觀積極的生活態(tài)度, 善于發(fā)現(xiàn)事物和環(huán)境樂觀積極的一面。3.富有極強的責任心、并且喜歡做相關(guān)的工作，能夠有計劃地安排工作內(nèi)容。4.對一切問題有尋根究底的興趣，一定要將事情想清楚，并喜歡思考問題，分析能力強，有創(chuàng)新思維。我的劣勢weakness 1.對事新鮮感總是起到主導作用，不能堅守。
2.在與人溝通的過程中，往往出現(xiàn)欠考慮的表達內(nèi)容。3.做事不夠果斷，尤其事前作決定的時候老是猶豫不決。4.組織能力和管理人員的經(jīng)驗欠缺
5.做事有時拖拉，不夠雷厲風行，總是拖到最后時間才緊急處理。
2、外部環(huán)境分析 就業(yè)前景opportunity 生物技術(shù)藥物已廣泛用于治療癌癥、艾滋病、貧血、發(fā)育不良、糖尿病、心力衰竭、血友病、囊性纖維變性和一些罕見的遺傳疾病?，F(xiàn)在許多大型制藥公司面臨著大量專利即將過期、而同時產(chǎn)品儲備非常不足的情況，因而不得不從生命科學公司中尋找新藥。新的藥物發(fā)現(xiàn)技術(shù)使得尋找特殊疾病藥靶的途徑變得越來越便宜、迅速和精確。我國是世界上的人口大國，然而從事生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)研究與開發(fā)的人數(shù)為1.7萬，生產(chǎn)和經(jīng)營的人數(shù)為0.9萬，僅相當于美國生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)人數(shù)的1/4。從事生物醫(yī)藥產(chǎn)品研究與開發(fā)的人才更是嚴重不足，已成為制約我國生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸。由此可見，我國生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展急需大量的醫(yī)藥高級專門技術(shù)人才。
威脅 threats 1.距離畢業(yè)還有一年的時間，而距離找工作只有半年的時間，并且找工作的時候并不是用人單位用人高峰期，就業(yè)的機會不是很多。2.國內(nèi)生物制藥仍處于發(fā)展早期階段，目前就業(yè)情況不樂觀。3.對該專業(yè)在校多接觸的是理論知識，而該行業(yè)更需要有經(jīng)驗人才。而對于剛畢業(yè)的我沒有任何工作和實踐的經(jīng)驗。4.當今比我優(yōu)秀的人才很多，而機會不一定是均等的，這時就不單單是知識的比拼，更是對個人發(fā)現(xiàn)機會、展示自己并把握機會能力的考驗。
三、職業(yè)規(guī)劃目標
1、短期目標 珍惜在校大學生活，認真學習自己的專業(yè)課知識和提高外語水平，多培養(yǎng)自己的興趣和愛好，提高自己的身體素質(zhì)及人際交往能力。
2、中期目標
在實習期間選擇留校學習或者尋找一份合適的工作，踏實工作，在做好自己本分工作的同時，認真對待學習，提高自己學歷，然后再考慮今后發(fā)展方向。
3、后期目標
選擇一家發(fā)展較好的公司，然后從基層開始做起，從工作中學到怎樣管理好一個公司，怎樣處理好自我和上級的關(guān)系，從管理中學會怎樣使公司發(fā)展壯大。盡職盡責的工作，使老板對自己有信任感，為以后自己創(chuàng)辦事業(yè)打下堅實的根底。
格力swot分析報告篇二
物業(yè)管理行業(yè)及榮信物業(yè)swot分析
一、行業(yè)分析（swot分析）：
中國的物業(yè)管理始于八十年代初的經(jīng)濟特區(qū)深圳。1988年伴隨深圳住房制度改革，房管制度的革新也連鎖展開，物業(yè)管理迅速發(fā)展。此后的十幾年內(nèi)深圳的物業(yè)管理迅速發(fā)展，從涉外商品房到全市物業(yè)管理的發(fā)展，從初步借鑒、探索，推廣到規(guī)范化，由傳統(tǒng)的房管式逐步發(fā)展為專業(yè)化、企業(yè)化、一體化招投標的三化一體的物業(yè)管理模式。
物業(yè)管理從產(chǎn)生初期的感性、無序，到迅速發(fā)展狂熱的中期，再到平穩(wěn)和理性的后期，走過了風風雨雨的二十多年發(fā)展歷史?，F(xiàn)在，中國的物業(yè)管理市場已經(jīng)日漸成熟，表現(xiàn)在：物業(yè)管理法規(guī)更加完善，政府監(jiān)管物管行業(yè)也日趨規(guī)范；經(jīng)過不斷的行業(yè)重組，物業(yè)管理企業(yè)實力增強，市場化行為更加理性規(guī)范；專業(yè)技術(shù)重組使得物業(yè)管理的專業(yè)技術(shù)服務基本實現(xiàn)專業(yè)化、社會化；業(yè)主維權(quán)行為趨于理性；業(yè)主委員會的運行逐步規(guī)范并開始納入政府監(jiān)管范圍。物業(yè)管理發(fā)展到現(xiàn)在又似乎進入一個兩難境地，一方面市場化正日漸成熟，另一方面物業(yè)管理發(fā)展方向卻又十分迷茫。這種矛盾和不平衡預示著物業(yè)管理行業(yè)變盤即將到來。
面對發(fā)展迅速，處在朝陽地位的物業(yè)管理行業(yè)，其優(yōu)勢是初步形成具有獨立法人結(jié)構(gòu)獨立經(jīng)營核算的企業(yè)，在經(jīng)營上具有一定規(guī)模，在管理上初步形成規(guī)范化、標準化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，同時在其市場化進程中，具有一定的成熟度；劣勢就是隨著目前物業(yè)管理的快速發(fā)展和物業(yè)管理覆蓋面的不斷擴大，行業(yè)發(fā)展的深層次問題和矛盾也隨之暴露出來：法制建設滯后，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，建管脫節(jié)，社會對物業(yè)管理的期望值越來越大，業(yè)主委員會權(quán)利與義務不明確等等一系列的問題影響著物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展，影響著物業(yè)管理的內(nèi)涵挖掘，影響著物業(yè)管理企業(yè)的徹底市場化，影響著物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營的寬度與深度；機遇就是面對中共中央“十五”計劃綱要中對物業(yè)管理行業(yè)地位與發(fā)展方向的明確，物業(yè)管理市場化由國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)達、物業(yè)管理起步較早的地區(qū)帶動下全面啟動，國內(nèi)將有80億平方米的房屋管理實施市場化管理，同時在“十五”期間，我國將新建城鎮(zhèn)住宅27億平方米，也就是平均每年將有5億多平方米住宅物業(yè)進入物業(yè)管理市場等等，這些無疑給物業(yè)管理企業(yè)帶來巨大的發(fā)展機遇，可以說這是一塊相當
誘人的巨大“蛋糕”。有機遇就有威脅，物業(yè)管理企業(yè)面對的威脅有來自內(nèi)部，也有來自外部。內(nèi)部是企業(yè)間的無序非正當競爭，外部來自宏觀大環(huán)境如法制環(huán)境的不完善、政府導向的干預等，外部微觀有來自wto引入具有資金雄厚、技術(shù)先進、管理超前的外資“狼”，例如美國的“為您服務”與澳洲的“商務年華”等以及機制靈活、擁有成本優(yōu)勢的民營物業(yè)管理企業(yè)等等，還有在物業(yè)管理發(fā)展較成熟的地區(qū)，競爭不斷加劇。例如，在深圳地區(qū)，1999年至今，全市采用公開招標、議標、邀請招標來確定物業(yè)管理權(quán)的項目達百余個，參與競標的物業(yè)管理公司達400多家，市場競爭日趨白熱化。
物業(yè)管理行業(yè)是一個非常特殊的行業(yè)，單單就住宅物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)中，其消費群體就非常特殊?？梢哉f還沒有一個行業(yè)天天面對相同的顧客，為同一客戶服務的時間可能是一年兩年，也可能是八年十年，甚至可能是幾十年，這是與其它行業(yè)消費者短暫消費行為的巨大差異，同時本行業(yè)的消費顧客群體無論從性別、年齡、個人素質(zhì)，還是從教育背景、興趣愛好、意識形態(tài)都是千差萬別、形色各異。因此，在本行業(yè)的服務管理中經(jīng)常會出現(xiàn)“眾口難調(diào)”的局面，對于客戶的無理要求和帶有主觀色彩的偏頗認識，物業(yè)管理企業(yè)有苦難言，加上本行業(yè)中魚龍混雜的企業(yè)不惜以不正當競爭手段獲得短期利益，從而影響了客戶，影響了本行業(yè)的健康發(fā)展。
二、榮信物業(yè)公司swot分析：
優(yōu)勢：
1、具有國家建設部頒發(fā)的物業(yè)經(jīng)營管理企業(yè)二級資質(zhì)，是中國物業(yè)管理協(xié)會會員單位、陜西省物業(yè)管理協(xié)會會員單位，并通過了iso9001：2000質(zhì)量管理體系認證，具有承接大中型綜合物業(yè)的門檻性條件；
2、公司成立于1997年6月，目前在管項目15個，涉及綜合物業(yè)、寫字樓、超市賣場、醫(yī)院、會所等多個業(yè)態(tài)，具有一定的項目管理實踐經(jīng)驗，具有承接這些業(yè)態(tài)物業(yè)的實際能力；
3、公司經(jīng)過多年的經(jīng)營積累，擁有一個諳熟物業(yè)管理法律、法規(guī)和實踐經(jīng)驗的物業(yè)管理人才隊伍，形成了一套比較成熟的人性化的管理模式、管理理念和管理方法，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。
劣勢：
1、行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和市場競爭的慘烈使得物業(yè)管理的項目利潤日漸攤薄，加上建管一體化的傳統(tǒng)行業(yè)管理模式不是一朝一夕就可以改變，使得公司承接綜合性項目存在很大的難度，只能去承接一些單一的像保潔服務這樣的單體項目，但這些項目的利潤非常低，不足以支撐公司的長期持續(xù)發(fā)展。
2、公司物業(yè)管理資質(zhì)等級目前是二級資質(zhì)，面對眾多的一級資質(zhì)企業(yè)的競爭和要求一級資質(zhì)的物業(yè)項目，公司只能望洋興嘆。
3、公司對在管項目的精細化管理方面做的還不夠深入，亟待完善和加強。機會：
1、房地產(chǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，以及建管一體化的行業(yè)運行模式正在發(fā)生改變，尤其是那些沒有自己物業(yè)公司的房地產(chǎn)公司對市場化的優(yōu)秀的物業(yè)管理公司有巨大的需求，以其憑借優(yōu)秀物業(yè)公司的服務來彌補地產(chǎn)開發(fā)過程的不足，并借以擴大房產(chǎn)銷售。這為物業(yè)公司的發(fā)展提供了難得的機會。
2、隨著社會的不斷發(fā)展和社會分工的不斷細化，市場上存量物業(yè)對物業(yè)管理的需求也在不斷擴大，尤其是對專業(yè)化的管理服務需求提升很快，這為物業(yè)公司的開疆拓土提供了難得的市場機會。
威脅（挑戰(zhàn)）：
1、國內(nèi)同行的弱肉強食和激烈廝殺正愈演愈烈，無序化的市場競爭仍在延續(xù)，加上國外具有資金雄厚、技術(shù)先進、管理超前的外資“狼”對國內(nèi)市場的搶灘蠶食，公司面臨激烈的市場競爭，這也是公司面臨的最大威脅和挑戰(zhàn)。目前，僅西安就有物業(yè)公司300家，其中具有二級資質(zhì)的200家，一級資質(zhì)的5家。
2、公司自身的管理水平仍需提高，專業(yè)化深度還不夠，核心競爭力尚沒有確立。
通過物業(yè)管理行業(yè)swot的分析，我們可以清楚地看到物業(yè)管理行業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存，可以說前途是光明的，道路是坎坷的。但無論內(nèi)外部環(huán)境如何變遷，對于榮信物業(yè)公司來說苦練內(nèi)功，創(chuàng)造與培養(yǎng)企業(yè)自身的核心競爭能力才是真正的硬道理。海爾集團的ceo張瑞敏曾經(jīng)指出：“現(xiàn)在最需要考慮的是企業(yè)的競爭力，企業(yè)競爭力強可能會好些，企業(yè)競爭力弱日子會非常難過?！彼瑫r還指出海爾所有的戰(zhàn)略都圍繞一個主題，就是海爾能否具備與國際大公司一樣的競爭能
力，如果不具備，中國企業(yè)面臨的不是增長問題而是生存問題。因此，榮信物業(yè)將一如既往的堅持“誠心、熱心、耐心、愛心、細心”的服務宗旨，堅持“質(zhì)量是企業(yè)生存的根本，服務是企業(yè)競爭的根本，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本”的發(fā)展理念，全面貫徹“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的經(jīng)營方針，強化管理，穩(wěn)健運營，提升品質(zhì)，將榮信物業(yè)打造成具有誠信服務、品牌優(yōu)勢、信譽等級高、規(guī)模程度大、專業(yè)化程度深的專業(yè)化物業(yè)管理公司。
格力swot分析報告篇三
2009年2月18日，格力和大金在珠海舉行全球戰(zhàn)略合作發(fā)布會，格力電器董事長朱江洪和大金工業(yè)株式會會長兼ceo井上禮之出席簽約儀式，定下戰(zhàn)略合作主要框架。兩家公司從初期oem模式發(fā)展到目前的合資建廠，并計劃未來聯(lián)合采購和共同研發(fā)，意味著合作逐步向縱深拓展。是什么促成了兩家公司的合作呢？ 大金：推廣經(jīng)濟型變頻空調(diào)
大金公司擅長技術(shù)研發(fā)并且產(chǎn)品質(zhì)量精良，目前是日本第一大和全球第二大空調(diào)企業(yè)，并在變頻空調(diào)方面是全球第一大廠。
大金在2008年下半年開始從格力進口50萬臺家用空調(diào)，經(jīng)過考察、談判后決定合作建廠，充分體現(xiàn)出其對格力品質(zhì)的肯定和合作互補的預期。作為全球高端空調(diào)的頂尖企業(yè)，為何積極推進合作，甚至在合資廠中愿意放棄控股權(quán)。我們認為，大金背后的主要推動力為：
第一，盈利壓力驟增。全球金融危機的發(fā)導致大金2008年第四季度銷售額同比減少7％，營業(yè)利潤同比減少81％，明顯低于2008年11月份公告的預測。盈利的快速下滑使得大金近期明確將壓縮成本作為主要的運營方向。
通過深入合作，大金期望借助格力在采購、生產(chǎn)的優(yōu)勢生產(chǎn)出經(jīng)濟型變頻空調(diào)，從而能有效擴張市場份額，甚至得以進入變頻空調(diào)的低滲透率地區(qū)。
第二，預計原先中國生產(chǎn)基地效益未達預期。大金空調(diào)已在上海、江蘇蘇州、陜西西安、廣東惠州設立6家空調(diào)（及其部品）的生產(chǎn)基地，此次積極與格力合作從側(cè)面反映出先前建廠尚未達到降低成本的目標。我們認為，這可能是產(chǎn)能不大而難以形成規(guī)模采購和生產(chǎn)效應，或者未能改變工藝和流程以充分利用低成本勞動力，或者難以有效選擇和監(jiān)控國內(nèi)供應商。
第三，影響國內(nèi)技術(shù)路線。格力占據(jù)中國家用空調(diào)市場40％的份額，并在商用空調(diào)上達到約30億元的規(guī)模。我們認為不排除大金通過與格力合作，吸引格力在家用、商用空調(diào)領(lǐng)域上趨向直流變頻技術(shù)（空調(diào)，特別是商用空調(diào)，具有不同技術(shù)路線。大金在直流變頻技術(shù)上具有明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢），從而影響我國空調(diào)技術(shù)的發(fā)展路線，實現(xiàn)大金的長期戰(zhàn)略利益。
第四，日元升值而加大海外進口比例。近期日元對其他主要貨幣大幅升值，使得大金明確提出加大海外采購（見圖1）。大金將繼續(xù)在日本生產(chǎn)高端機，而在低端機市場進一步借力中國企業(yè)優(yōu)勢。
格力：變化中求生存
2008年第四季度格力凈利潤約5億元，與2007年同期持平。金融風暴下，松下、大金、飛利浦、惠而浦、伊萊克斯等眾多國外著名電器企業(yè)利潤明顯下滑，格力的業(yè)績因而顯得相當突出。歸其原因，主要原因是格力向經(jīng)銷商出貨和空調(diào)零售的數(shù)量、價格具有較佳的可控性，這根源于格力在渠道的主導地位、有效的返利策、合理的渠道結(jié)構(gòu)等。
但是，格力此前并未跟任何企業(yè)合資建廠，多年來持續(xù)增長并一向強調(diào)獨立自主的研發(fā)路線。實際上，此次格力經(jīng)營行為的改變可以反映出在產(chǎn)業(yè)技術(shù)、格局的重要變遷時刻，格力希望借力提升技術(shù)、管理和增強協(xié)同力量，從而繼續(xù)保持市場優(yōu)勢。
第一，國內(nèi)環(huán)保、節(jié)能的消費趨勢。隨著國家倡導節(jié)能和國內(nèi)眾對節(jié)能環(huán)保理念的接受，空調(diào)消費結(jié)構(gòu)處于重要的轉(zhuǎn)折點。2008年全年中國變頻空調(diào)零售量增速比定頻大出20個百分點，而12月份差距更是達到30個百分點。
第二，格力在變頻空調(diào)市場上并不占優(yōu)勢。以在中國經(jīng)營的企業(yè)看，2007年格力變頻空調(diào)內(nèi)外銷量遠低于松下、海信、美的、大金等。
第三，產(chǎn)業(yè)競爭方式演變。美的、海信、海爾均分別與日系企業(yè)東芝、日立、三菱重工合作生產(chǎn)變頻空調(diào)，產(chǎn)業(yè)競爭形態(tài)逐漸從一對多演變?yōu)槿蚍秶鷥?nèi)以結(jié)盟團隊進行競爭——即多對多。格力需要尋找對象戰(zhàn)略合作，應對全球化下產(chǎn)業(yè)競爭方式的變化。
因而，此項投資不但有助于格力在經(jīng)濟低潮時低成本擴張，而且有利于該公司提升技術(shù)水平滿足消費趨勢和構(gòu)建競合的盟友關(guān)系。
發(fā)展前景值得期待
根據(jù)公告，此次格力與大金的合作包括雙方共同成立兩家合資公司——珠海格力大金機電設備有限公司和珠海格力大金精密模具有限公司。珠海格力大金精密模具有限公司達產(chǎn)后年產(chǎn)值可達2.24億元人幣，凈利潤1430萬元；珠海格力大金機電設備有限公司達產(chǎn)后壓縮機、電控器產(chǎn)能規(guī)模分別為150萬臺、150萬件，年產(chǎn)值可達11.2億元人幣，凈利潤3360萬元。
由于格力持有51％股權(quán)，兩家合資廠盈利貢獻為2442.9萬元，相當于格力2008年凈利潤的1.3％。相比9.1億元的聯(lián)合投資，4790萬元利潤意味著收益率為5.3％（格力、大金2004～2007年凈資產(chǎn)收益率平均為23.1％、14.1％）。
我們認為，珠海格力大金精密模具廠涉及品種較多，盈利能力高低難以比較分析。從直流變頻壓縮機公司看，目前國內(nèi)的主要競爭對手是松下、美芝、華潤三洋，但三家與格力大金合資廠產(chǎn)品線不盡相同且難以獲得詳細的財務資料。
然而，珠海格力大金機電廠產(chǎn)品的競爭壁壘較高（2007年中國直流變頻壓縮機前三名集中度超過80％），需求前景較佳，而且格力高效的供應鏈管理能力結(jié)合大金頂尖的技術(shù)品質(zhì)水平，理論上銷售凈利率或投資收益率應該可觀。
通過觀察表2可以發(fā)現(xiàn)，目前對格力大金合資企業(yè)的盈利預測偏低，我們估計主要影響因素為：經(jīng)濟危機使得行業(yè)陷入不景氣，而且格力向來風格穩(wěn)健，因而盈利預測保守；合資公司向大金、格力供貨，后兩者均致力于減少采購成本。
大金、格力合資廠的建設可能加劇國內(nèi)變頻壓縮機企業(yè)的競爭程度，并可能引致更多的日系企業(yè)跟隨進入中國建廠。但是，格力、大金雙方在空調(diào)銷售上擁有良好的渠道和品牌，一旦推出經(jīng)濟型變頻空調(diào)則頗具競爭力，從而為壓縮機合資廠提供充足的發(fā)展空間。
不過我們也要看清，未來1～2年，空調(diào)需求如果繼續(xù)大幅下滑，將可能使格力部分經(jīng)銷商難以承受定期打款和店面租金壓力而退出，從而影響格力渠道網(wǎng)點覆蓋率和出貨量。中長期看，大金如能吸取格力高效生產(chǎn)的技能或選擇、監(jiān)控供應商網(wǎng)絡的方法，從而形成結(jié)合技術(shù)、管理、品質(zhì)和成本優(yōu)勢的系統(tǒng)競爭力，將成為格力的勁敵。另外，在能推出經(jīng)濟型變頻空調(diào)的背景下，不排除大金通過與蘇寧、國美等渠道合作積極鋪貨，搶奪國內(nèi)中高端家用空調(diào)市場的更多份額，打擊格力的重要獲利基礎。
2011-06-01]格力電器(000651):攜手中國移動,發(fā)力物聯(lián)網(wǎng)空調(diào)
■中國證券報，格力電器(000651)日前與中國移動簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議,雙方將在物聯(lián)網(wǎng)空調(diào) 的產(chǎn)品研發(fā),技術(shù)創(chuàng)新,應用推廣等領(lǐng)域全面合作,共同發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)空調(diào).同時,格力電 器第一代物聯(lián)網(wǎng)空調(diào)也已推出,產(chǎn)品功率基本可覆蓋家庭用戶的需求.公司介紹,格力物聯(lián)網(wǎng)空調(diào)依托第三代無線通信技術(shù),通過無線傳輸與安防終端, 業(yè)務平臺,用戶手機之間形成智能網(wǎng)絡,實現(xiàn)人與物,物與物的通信交互.格力電器表 示, 中國移動在物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā),系統(tǒng)解決方案提供,運營服務,平臺運營管理等方面 具有豐富經(jīng)驗及優(yōu)勢, 可與格力電器在空調(diào)領(lǐng)域的優(yōu)勢形成良好的協(xié)同效應,雙方合 作可輕松打造物聯(lián)網(wǎng)智能家居的控制平臺.目前物聯(lián)網(wǎng)已被正式列為國家新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)之一.工信部和財政部今年5月聯(lián)合 下發(fā)了《關(guān)于做好2011年物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展專項資金項目申報工作的通知》,明確了今年物 聯(lián)網(wǎng)發(fā)展專項資金的重點支持項目內(nèi)容, 專家表示,這標志著我國物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)進入了 實質(zhì)性的投資發(fā)展階段.格力電器表示,公司發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)空調(diào),旨在抓住物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大發(fā)展的機遇,拓展公 司空調(diào)產(chǎn)品的功能.公司還表示,物聯(lián)網(wǎng)功能未來將成為格力空調(diào)的標準配置.[2011-05-24](000651)格力電器:2010權(quán)益分派實施公告
格力電器2010權(quán)益分派方案為:每10股派3元人民幣現(xiàn)金(含稅);本次權(quán)益分派股權(quán)登記日為:2011年5月30日,除權(quán)除息日為:2011年5月31日.[2011-05-24](000651)格力電器:2010權(quán)益分派實施公告
珠海格力電器股份有限公司(以下簡稱“本公司”),2010權(quán)益分派方案已獲20 11年5月6日召開的2010年股東大會審議通過,現(xiàn)將權(quán)益分派事宜公告如下: 一,權(quán)益分派方案
本公司2010權(quán)益分派方案為:以公司現(xiàn)有總股本2,817,888,750股為基數(shù),向 全體股東每10股派3元人民幣現(xiàn)金(含稅, 扣稅后,個人,證券投資基金,合格境外機構(gòu) 投資者實際每10股派2.70元);對于其他非居民企業(yè), 我公司未代扣代繳所得稅,由納 稅人在所得發(fā)生地繳納.二,股權(quán)登記日與除權(quán)除息日
本次權(quán)益分派股權(quán)登記日為:2011年5月30日,除權(quán)除息日為:2011年5月31日.三,權(quán)益分派對象
本次分派對象為:2011年5月30日下午深圳證券交易所收市后,在中國證券登記結(jié) 算有限責任公司深圳分公司(以下簡稱“中國結(jié)算深圳分公司”)登記在冊的本公司全 體股東.? 以戴爾為鑒，我們可以分析一下目前同樣面臨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所帶來的嚴峻挑戰(zhàn)的格力了。
隨著空調(diào)的逐步平民化，從原來的奢侈品變?yōu)榱松畋匦杵?，以及消費者消費的逐漸理性化，淡旺季正在趨于模糊，特別是在格力最具優(yōu)勢地位的三四級市場，這種變化正在加速，而且不可逆轉(zhuǎn)。
現(xiàn)在的問題是，格力應當如何看待和處理這一變化呢？這里筆者想起1994年，英特爾公司在處理浮點危機時問自己的那個問題：這一導致5億美元損失的奔騰處理器浮點問題是一個孤立的事件，還是公司發(fā)展道路上遭遇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的信號呢？幸運的是格魯夫選擇了后者，并從對這一危機的處理中，得出了著名的十倍速驅(qū)動因素規(guī)則：絕大多數(shù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點都意味著這個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了十倍速驅(qū)動因素，一旦這一因素出現(xiàn)，這個行業(yè)的正常競爭會因為這種因素而轉(zhuǎn)變?yōu)槌壐偁?，導致行業(yè)重新洗牌，大多數(shù)的優(yōu)秀公司都是在這種情況下衰落的。
同樣，格力也應當問自己這些問題，淡旺季的趨緩對你來說僅僅是一個孤立的變化，還是公司發(fā)展道路上遭遇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的信號呢？它會以十倍速的方式驅(qū)動你所在的產(chǎn)業(yè)進入超級競爭狀態(tài)，并導致行業(yè)重新洗牌嗎？應當如何應對這一變化所可能導致的一系列問題和可能帶來的一系列挑戰(zhàn)呢？對這些問題的理解與回答才是對一個公司真正的考驗。
毫無疑問，這一變化必然是格力發(fā)展道路上遭遇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的信號，它會驅(qū)動格力進入可能導致行業(yè)重新洗牌的超級競爭的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)。格力必需對這一變化做出反應，因為這一變化從根本上對其不利，它正在腐蝕格力賴以建立競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)環(huán)境基礎，迫使格力不得不在自己最具優(yōu)勢的市場上，面對與競爭對手的正面沖突和直接較量，這必然給了格力的競爭對手們更多的機會與希望。
而事實上，格力的競爭對手們已經(jīng)對這一變化做出了反應，比如美的、志高等企業(yè)在今年將傳統(tǒng)上的冷凍調(diào)整為自然，其中一個重要的理由就是，淡旺季落差明顯減小，傳統(tǒng)上冷凍的概念已不具備太大的現(xiàn)實性的指導意義了。
具體來看，新舊產(chǎn)業(yè)環(huán)境所導致的最大不同點在于，原有的產(chǎn)業(yè)環(huán)境考驗的是一個公司整合經(jīng)銷商的能力，而變化了的產(chǎn)業(yè)環(huán)境考驗的是一個公司理解消費者的能力，這是兩種從根本上不同的企業(yè)能力。
為了把握這種變化，格力首先需要公司戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)變。從對經(jīng)銷商的整合，上升為對顧客價值的追求（事實上，從格力多次對空調(diào)同質(zhì)化的駁斥，以及6年免費維修服務等舉措的推行，我們已經(jīng)看到了格力在這方面的努力）。企業(yè)的強大并不在于表面上的規(guī)?；蛘唢h紅的財務報表，而在其內(nèi)在的調(diào)適能力。沒有后者的支撐，任何嚇人的規(guī)模或者好看的財務報表都會在時間的流逝中變的脆弱，甚至不堪一擊。還記得倪潤峰96年時說的那句大話嗎：任何時候買進長虹的股票都是正確的，任何時候賣出長虹的股票都是錯誤的。然而，僅僅兩三年之后，他的大話就變成了笑話。即便是優(yōu)秀如ibm這樣的公司，也因未能把握pc小型化的潮流，而被蘋果、康柏等公司全面超越，最后落得個賣給聯(lián)想的結(jié)局。德魯克對這一問題有過非常深刻的認識，他在《管理的實踐》一書中寫到：“對企業(yè)組織而言，健康的意思就是能夠輕松自在地接受改變，企業(yè)成功成長的先決條件是管理層能夠大幅改變其基本行為和態(tài)度?！表f爾奇在其自傳里，也有過類似的表述，他說，當一個機構(gòu)內(nèi)部的改進低于外部變化的速率時，離公司關(guān)門的時候就不遠了。
然而，無論是一個人還是一個組織，對自身的否定與超越都是困難的，特別是當他的過去非常成功時。就像英特爾公司在處理浮點危機時所認識到的那樣，當一個公司面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點時，往往首先引起的是管理層情感上的反應，一般情況是首先否認，而后用對過去的成功的強調(diào)來證明自己的正確，遇到挫折后才會反省，最后是在更大的失敗下才會承認現(xiàn)實，開始變革，但為時已晚，新的對手已在你猶豫的時候強大了起來。
其次，公司戰(zhàn)略層面的調(diào)整必然同時要求員工層面的轉(zhuǎn)變。即使公司能夠完成戰(zhàn)略層面的調(diào)整，員工能否跟上仍然是一個大問題。畢竟在不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和公司戰(zhàn)略體系中，對員工行為和能力的要求是不一樣的，而路徑依賴的存在和作用，會讓任何的調(diào)整困難重重。楊元慶在一次接受采訪時曾說過，聯(lián)想主要是做分銷的，所有的人幾乎都是以此為基礎去培訓和要求的，當聯(lián)想發(fā)現(xiàn)戴爾進來，競爭壓力加大，面臨轉(zhuǎn)型時，卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人和文化對新業(yè)務形成了排斥。巧合的是邁克爾?戴爾也表達過與楊元慶幾乎完全相同的意思。曾有媒體問他，哪一個競爭對手是戴爾公司最大的威脅，邁克爾?戴爾回答說，我們最大的威脅并不來自任何競爭對手，而是來自我們的員工。只有當我們的員工擁有足以超越目前定位的潛力，公司才可以為組織建立足夠的深度和額外的能力。這在公司面臨下一波成長，或下一次競爭挑戰(zhàn)時會格外重要。
像這種因為員工行為層面調(diào)整的滯后而錯失戰(zhàn)略機遇甚至威脅到企業(yè)生命的案例在企業(yè)史上實在太多太多，不勝枚舉，以至于上個世紀90年代末摩托羅拉被諾基亞超越，面臨大裁員的時候，它的一位管理者發(fā)出了這樣的嘆息：“偉大的旗幟下通常是一些平庸的雇員，只有在繁榮中也能感受到危機的員工才是真正優(yōu)秀的員工，只有困境中的摩托羅拉所需要的員工才是真正有能力的員工?！钡卖斂烁菍ⅰ霸敢饨邮芨淖儭绷袨槠髽I(yè)對員工的僅有的兩個要求之一而大加強調(diào)。
以格力為例，在之前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，對員工的要求，比如在業(yè)務層面，可能更多集中在沖鋒陷陣執(zhí)行公司政策，擺平經(jīng)銷商的能力，但當市場的關(guān)鍵成功要素從對經(jīng)銷商的整合能力轉(zhuǎn)變?yōu)槔斫庀M者的能力的時候，對員工的要求可能已轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⑺伎嫉哪芰途氉鬏o助經(jīng)銷商的能力。這將是一種深刻的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在是問題是，做為公司，你能確信你的員工準備好了嗎？你能提升他們的愿景到更高的境界嗎？你能提高他們的績效到更高的標準嗎？你能鍛煉他們的性格讓他們超越原來的限制嗎？
再次，對員工要求的改變必然帶來公司管理體系的改變。為轉(zhuǎn)變員工的行為，重塑員工的能力，從而適應和支持于公司的戰(zhàn)略，那么，毫無疑問，你的目標設定、你的組織方式、你的溝通與激勵、你的績效評估、你的人才培訓等等這些管理要素都必需做出重大調(diào)整。
邁克爾?波特曾強調(diào)，對于一種變化是否具有戰(zhàn)略意義，要看這一變化是否會影響或潛在的影響現(xiàn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。在這一層面上，淡旺季的趨緩，特別是在格力居主導地位的三四級市場淡旺季的趨緩，必然構(gòu)成對格力的重大威脅，競爭對手們正利用這一對其有利的產(chǎn)業(yè)變化，在格力最具優(yōu)勢的市場發(fā)起試圖顛覆其市場地位的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在的問題是，格力，你準備好了嗎？你會重蹈戴爾的覆轍嗎？你能完成從管理層的思維范式、公司的戰(zhàn)略、員工的行為方式以及公司的管理體系等方面全面的調(diào)整，從而在新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中重樹競爭優(yōu)勢嗎？你還能夠持續(xù)這幾年來一路高歌猛進的勢頭嗎？
事實上，邁克爾?戴爾的那句至理名言同樣可以做為格力的借鑒的。變化是市場的常態(tài)，只有完成自身的調(diào)整與提升，把握市場的變化，才可能真正做到“行棋無悔”，也只有這種真正的“行棋無悔”，才可能真正完成將“格力”打造成一個世界性知名品牌的“棋行天下”。
? 格力取得成功的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景主要表現(xiàn)在兩個方面，一是淡旺季極為明顯，每年的5、6、7為銷售高峰，別的月份則極為慘淡；二是空調(diào)是一種資金密集型產(chǎn)業(yè)，且體積較大，無論從資金還是庫容角度，廠家都不可能在淡季時大規(guī)模生產(chǎn)以備旺季所需。但當旺季到來，市場井噴時你再去生產(chǎn)，卻早已來不及了。所以，唯一的解決方法只能是讓經(jīng)銷商在淡季時就把空調(diào)提回家去。
為此，格力制定了極為契合這一產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景的經(jīng)銷商淡季庫存最大化戰(zhàn)略，或者說格力戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是要促使經(jīng)銷商淡季庫存的最大化。并且，以這一戰(zhàn)略為根據(jù)，格力創(chuàng)造性地形成了以淡季讓利為核心的獨特的運營模式。首先，格力將每年的8月1日至第二年的7月31日定義為一個冷凍，其中8月1日至第二年3月31日為淡季，4月1日至7月31日為旺季。而后，為解決經(jīng)銷商淡季投款的顧慮，格力首創(chuàng)了淡季貼息政策，比如8月份淡季貼息為5個點，也就是說，經(jīng)銷商在8月份投100元進來，可以當105元使用。但光投款沒用，否則我生產(chǎn)出來的空調(diào)沒地方放，于是再通過提貨政策讓經(jīng)銷商把貨提回家去。淡季貼息與提貨政策在8月份最高，之后逐月遞減，到第二年3月份結(jié)束。3月份結(jié)束后，也就是淡季結(jié)束后，格力會通過通補政策對經(jīng)銷商整個的淡季提貨進行獎勵，但會對經(jīng)銷商有一個量的要求，一般是必須完成全年任務的60%。最后是在結(jié)束時通過返利政策對經(jīng)銷商全年的提貨進行獎勵。同時，以幾乎全年不間斷的促銷，盡最大可能幫助經(jīng)銷商消化庫存。在這一模式下，我們可以看出，經(jīng)銷商提貨越早，利潤越高。淡季提貨的利潤包括貼息政策、提貨政策、淡季通補政策及年終返利政策，而且，提貨月份越早，前兩項政策越高。而到了旺季時再去提貨，就只剩下一個年終返利了。用格力業(yè)務人員常說的一句話就是，早打款，早提貨，多受益。時至今日，這種運營模式幾乎已經(jīng)成了整個空調(diào)行業(yè)的“標準動作”，但真正能把這套“標準動作”做標準的，可能也只有格力了。通過對這一模式的把握，格力逐漸形成了一種戰(zhàn)略能力，也就是以這一運營模式對經(jīng)銷商進行整合，將他們納入格力的運營體系，跟隨格力設定的步調(diào)共同前進。這樣，格力就能夠以一個整合了的產(chǎn)業(yè)鏈的力量去和別的品牌單一的一個企業(yè)進行競爭，那么，在這種情況下，與戴爾一樣，格力的勝出同樣不足為奇了。通過上面的分析，我們有理由相信，格力的勝出并不是與競爭對手在品牌、技術(shù)、質(zhì)量、服務等方面硬碰硬直接較量后的勝出，恰恰相反，它更多的是一種規(guī)避了與競爭對手正面沖突后的智慧之勝，是借助產(chǎn)業(yè)鏈的力量，超越了淡季賣不掉，旺季又沒貨賣的產(chǎn)業(yè)矛盾，進入了某種程度的無競爭領(lǐng)域后的勝出，是一種不戰(zhàn)而屈人之兵式的勝出?？梢哉f，在原有的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景及戴爾、格力獨特的運營模式所形成的戰(zhàn)略能力的控制之下，他們的競爭對手很難有抬頭的機會，除非他們能夠復制這一戰(zhàn)略能力，否則他們只能陷入各自的產(chǎn)業(yè)矛盾中無法自拔。然而，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化無可避免地會考驗著每一個領(lǐng)先者——你究竟是卓越的？還是僅僅是優(yōu)秀的。3月24日，格力電器公布的2010報告顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)總收入608.07億元，同比增長42.62%；實現(xiàn)凈利潤42.76億元，同比增長46.76%；上繳稅收33.15億元。其中空調(diào)業(yè)務營業(yè)收入551.09億元。核心技術(shù)取得重大突破
2010年，在國家系列家電行業(yè)扶持政策的刺激下，和新興國家市場需求以及部分發(fā)達國家經(jīng)濟復蘇的帶動下，空調(diào)行業(yè)迎來了歷史性的“大年”。
格力電器繼續(xù)堅持自主創(chuàng)新的經(jīng)營理念，通過技術(shù)、管理、營銷、服務等全方位的創(chuàng)新，公司全年共計取得3000多項創(chuàng)新成果。尤其是通過加大技術(shù)研發(fā)的投入，自主研發(fā)掌握了一
系列空調(diào)核心技術(shù)，其中1赫茲低頻控制技術(shù)、高效離心式冷水機組和新型超高效定速壓縮機三項空調(diào)核心技術(shù)一舉超越歐、美、日等國際競爭對手，被國家權(quán)威部門鑒定為“國際領(lǐng)先”水平。特別是1赫茲低頻控制技術(shù)，它運用多項先進技術(shù)，在控制理論和性能指標上超越了國際現(xiàn)有技術(shù)。去年5月國家科技部公布的2010國家科技計劃項目中，格力1赫茲低頻控制技術(shù)被納入“國家火炬計劃”。截至目前，格力電器累計有10項創(chuàng)新成果被納入國家科技計劃，是近十年來單一品類產(chǎn)品被納入國家科技計劃最多的家電企業(yè)。
此外，格力電器自主研發(fā)的r290天然環(huán)保制冷劑空調(diào)，獲得了德國國家電氣安全認證標志vde證書。這標志著，公司生產(chǎn)的r290天然冷媒空調(diào)，可以在歐盟國家大規(guī)模上市銷售。分析人士指出，在過去一年，以格力電器為代表的一批自主創(chuàng)新企業(yè)的快速崛起，使得中國的制冷產(chǎn)業(yè)正在由“制造大國”向“制造強國”邁進，成為與美國、日本、歐盟并駕齊驅(qū)的產(chǎn)業(yè)大國。
正是依托核心技術(shù)上的絕對優(yōu)勢，2010年格力空調(diào)產(chǎn)銷量再次實現(xiàn)歷史跨越。在報告期內(nèi)，空調(diào)業(yè)務實現(xiàn)營業(yè)收入551.09億元，同比增43.78%。出口收入同比增長67.12% 自主品牌不僅僅是產(chǎn)品的符號表現(xiàn)，也是一個國家民族工業(yè)的脊梁，更是一個民族人文底蘊的載體和再現(xiàn)。
格力電器在國際化征途中一直堅持自主品牌出口為主的發(fā)展戰(zhàn)略。特別是在金融危機爆發(fā)后，格力電器抓住全球市場低迷的歷史機遇，毅然主動放棄部分oem訂單，集中優(yōu)勢資源加大自主品牌的出口。2009年，在出口總額下滑的情況，格力電器依然完成了出口凈利潤同比增長30%的目標。
2010年，隨著全球經(jīng)濟的復蘇，海外空調(diào)市場逐步回暖。格力電器采取正確、有效的銷售策略，海外市場再次取得優(yōu)異業(yè)績。報告期內(nèi)，格力空調(diào)實現(xiàn)出口銷售收入97.51億元，同比增長67.12%。2011年市場前景喜人
據(jù)格力電器預測，2011年國家將完成1000萬套的開工建設任務，保障性住房的建設將增加家電產(chǎn)品的需求量。此外在海外市場方面，隨著全球經(jīng)濟形勢的逐漸回暖和新興市場的發(fā)力，海外空調(diào)市場在經(jīng)歷恢復性增長后將迎來經(jīng)濟復蘇后的快速增長，需求也將會逐步調(diào)整至高能效和新型環(huán)保制冷劑產(chǎn)品上。
為此，2011年公司將繼續(xù)通過加大科技研發(fā)力度，加強國內(nèi)外市場開拓，加快產(chǎn)品產(chǎn)能擴張，依靠“堅持自主創(chuàng)新，掌握核心科技，以卓越品質(zhì)取勝”的發(fā)展思路，加大核心科技研發(fā)的力度，以空調(diào)制冷業(yè)為核心，繼續(xù)推動向前一體化戰(zhàn)略實施，加大關(guān)鍵零部件、配件的研發(fā)力度，加強和完善空調(diào)壓縮機、電機等核心部件的配套生產(chǎn)能力;不斷提升產(chǎn)品科技含量，進一步完善產(chǎn)品線和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推出新型綠色能源、環(huán)境友好型產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級;大力開拓海外市場，加大自有品牌出口力度，進一步完善全球市場戰(zhàn)略布局，著力打造成擁有創(chuàng)新技術(shù)的國際化、專業(yè)化環(huán)境設備供應商。
當天，格力電器還公布了2010利潤分配預案。根據(jù)預案，以母公司實現(xiàn)凈利潤26.8億元為基數(shù)，提取10%的法定盈余公積后，按目前公司總股本28.2億股計，向全體股東每10股派發(fā)現(xiàn)金3元(含稅)，共計派發(fā)現(xiàn)金8.45億元，余額轉(zhuǎn)入下年分配。
格力swot分析報告篇四
珠海格力電器股份有限公司 swot 分析
一、公司簡介
格力電器的企訓:忠誠、友善、勤奮、進取 企魂:給消費者以精品和滿意,給創(chuàng)業(yè)者 以機會和發(fā)展,給投資者以業(yè)績和回報。企略:運用雙贏智慧尋求發(fā)展空間,實施規(guī)范管 理激活創(chuàng)新機制,容納多種聲音構(gòu)筑和諧環(huán)境,追求個人夢想創(chuàng)造格力奇跡。企業(yè)愿景:締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè),成就格力百 年的世界品牌。使命:弘揚工業(yè)精神,追求完美質(zhì) 量, 提供專業(yè)服務, 創(chuàng)造舒適環(huán)境。分析階段:創(chuàng)全球知名品牌階段 創(chuàng)全球知名品牌階段。
二、公司 swot 分析 優(yōu)勢(strengths
1、格力電器規(guī)模大且專業(yè)化。格力電器致力于推行專業(yè)化生產(chǎn),努力打造高端的品牌 文化,推行務實的企業(yè)文化,為格力的世界品牌努力。
2、實行股份制。推行獨特的股份制銷售模式,充分利用各個渠道成員的資源,使其有 充足的資本運轉(zhuǎn),現(xiàn)金流充足,推動企業(yè)的壯大。
3、不斷自主創(chuàng)新,專注于掌握核心技術(shù),有良好的口碑和信譽。
4、良好的企業(yè)文化。格力自建立以來制定的企業(yè)目標就是:做世界最好的空調(diào),做百 年企業(yè)。
5、擁有一流的管理團隊和優(yōu)質(zhì)的客戶資源,對產(chǎn)業(yè)鏈的控制很強。劣勢(weaknesses
1、研發(fā)費用高導致利潤偏低。
2、產(chǎn)權(quán)不清,體制受限。
3、應收賬款上升,現(xiàn)金流減少,資金依存度大。
4、暫時沒有很好的辦法應對越來越熱的網(wǎng)購大潮的沖擊, 容易錯失布局互聯(lián)網(wǎng)的機會。機會(opportunities
1、商用空調(diào)領(lǐng)域有待挖掘,民用領(lǐng)域和海外市場還有發(fā)展空間。
2、國家政策的大力支持。
3、通過對資金管理的提升取得更高的資金效率。
4、加快國企改革步伐,理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系。
5、管理層持股經(jīng)營,責任到位。威脅(threats
1、產(chǎn)權(quán)不明,危機意識薄弱。
2、銷售環(huán)節(jié)欺上瞞下,信譽受損。
3、國美、蘇寧等國內(nèi)大型家電連鎖企業(yè)面臨著國外大型零售商的進攻威脅,部分銷售 公司為了實現(xiàn)利益最大化, 加緊了對中小商家利潤盤剝, 這一行為嚴重損害了格力電器的良 好品牌形象。同時各種家電生產(chǎn)商家也不斷的延伸自身的營銷和銷售網(wǎng)絡,挑戰(zhàn)極大。4空調(diào)市場競爭激烈,海爾等企業(yè)的價格戰(zhàn)將拉低其利潤率。
