一鍵復(fù)制
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人力資源管理價(jià)值體現(xiàn)篇一
在過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才流動(dòng)的思想是不成熟的，甚至可以說(shuō)是畸形的。大多數(shù)人對(duì)工作的態(tài)度是從一而終，一個(gè)人在一個(gè)單位里面一干就是一輩子。人們對(duì)自己的期望也是強(qiáng)調(diào)自己是一塊磚，哪里需要往哪里搬，自己是一顆螺絲釘，擰到什么地方都行。
可以說(shuō)，過(guò)去十幾年來(lái)，中國(guó)非常低的人才流動(dòng)率從某種意義來(lái)講，正是我們市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育不成熟的一種表現(xiàn)?，F(xiàn)在，人員流動(dòng)率已經(jīng)越來(lái)越高了。當(dāng)然，在美國(guó)，人才流動(dòng)率就更高了，人們不僅經(jīng)常更換單位，還會(huì)經(jīng)常更換職業(yè)。美國(guó)人一生有效的工作時(shí)間不過(guò)是三十幾年，平均一生要換四種職業(yè)，注意，不是更換四個(gè)單位，而是更換四種職業(yè)，可見(jiàn)美國(guó)人更換工作是多么頻繁。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，面對(duì)外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，如何留住人才，并使員工能夠跟我們企業(yè)共同成長(zhǎng)？最早企業(yè)采用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人，現(xiàn)在這些已經(jīng)不靈了，很多人對(duì)這些已經(jīng)不看重了。企業(yè)已經(jīng)在實(shí)踐中總結(jié)出很多有中國(guó)特色的說(shuō)法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。
但這也并不能阻擋人員流動(dòng)的腳步，由于工作的原因，我經(jīng)常會(huì)收到一些簡(jiǎn)歷，前幾年還看得到有些人在一個(gè)單位工作十年、八年的，現(xiàn)在經(jīng)常遇到的是工作三、四年，已經(jīng)換了六個(gè)單位，這種現(xiàn)象現(xiàn)在越來(lái)越多。當(dāng)然，對(duì)于那些三十歲還不到，已經(jīng)換了五六個(gè)單位，每個(gè)單位呆不到一年半載的人，我通常也不敢用，換工作換得太頻繁絕不是什么好事。
過(guò)去人力資源管理在企業(yè)所受的重視程度不夠，主要是不能向股東、向高管人員證明它對(duì)財(cái)務(wù)的影響。因此，我們做了大量的調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)一些很有價(jià)值的數(shù)據(jù)，比如關(guān)于人員流動(dòng)的成本，我們的調(diào)查表明，企業(yè)花在人員流動(dòng)上的成本，大約是支付給雇員年薪的1.5到3倍。也就是說(shuō)如果一個(gè)人原來(lái)的年薪是10萬(wàn)元，他跳槽了或因故離職了，那么起碼在一年之內(nèi)，公司投在新的繼任者身上的錢，比他前任的年薪要多1.5到3倍，也就是大約15萬(wàn)到30萬(wàn)，這還只是花在人員更替上的看得見(jiàn)的費(fèi)用，實(shí)際上人員更替，必然會(huì)產(chǎn)生效率低下、工作延誤等等潛在的費(fèi)用。有時(shí)候，新人接手往往意味著他想要重建一套東西，這肯定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)花更多的錢。
假設(shè)一家企業(yè)花在一個(gè)員工身上的年總成本是4萬(wàn)美元（工資僅僅是總成本中的一部分），我們的計(jì)算基準(zhǔn)是，花在人員流動(dòng)上的成本為保留一個(gè)人員費(fèi)用的1.5倍，如果這家企業(yè)有10000人，每年人員流動(dòng)率降低5％的話，就可降低成本3000萬(wàn)美元；如果這家企業(yè)有5000人，則可降低成本1500萬(wàn)美元，也就是說(shuō)每1000個(gè)人可降低300萬(wàn)美元。
在過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才流動(dòng)的思想是不成熟的，甚至可以說(shuō)是畸形的。大多數(shù)人對(duì)工作的態(tài)度是從一而終，一個(gè)人在一個(gè)單位里面一干就是一輩子。人們對(duì)自己的期望也是強(qiáng)調(diào)自己是一塊磚，哪里需要往哪里搬，自己是一顆螺絲釘，擰到什么地方都行。
可以說(shuō)，過(guò)去十幾年來(lái)，中國(guó)非常低的人才流動(dòng)率從某種意義來(lái)講，正是我們市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育不成熟的一種表現(xiàn)?，F(xiàn)在，人員流動(dòng)率已經(jīng)越來(lái)越高了。當(dāng)然，在美國(guó)，人才流動(dòng)率就更高了，人們不僅經(jīng)常更換單位，還會(huì)經(jīng)常更換職業(yè)。美國(guó)人一生有效的工作時(shí)間不過(guò)是三十幾年，平均一生要換四種職業(yè)，注意，不是更換四個(gè)單位，而是更換四種職業(yè)，可見(jiàn)美國(guó)人更換工作是多么頻繁。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，面對(duì)外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，如何留住人才，并使員工能夠跟我們企業(yè)共同成長(zhǎng)？最早企業(yè)采用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人，現(xiàn)在這些已經(jīng)不靈了，很多人對(duì)這些已經(jīng)不看重了。企業(yè)已經(jīng)在實(shí)踐中總結(jié)出很多有中國(guó)特色的說(shuō)法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。
但這也并不能阻擋人員流動(dòng)的腳步，由于工作的原因，我經(jīng)常會(huì)收到一些簡(jiǎn)歷，前幾年還看得到有些人在一個(gè)單位工作十年、八年的，現(xiàn)在經(jīng)常遇到的是工作三、四年，已經(jīng)換了六個(gè)單位，這種現(xiàn)象現(xiàn)在越來(lái)越多。當(dāng)然，對(duì)于那些三十歲還不到，已經(jīng)換了五六個(gè)單位，每個(gè)單位呆不到一年半載的人，我通常也不敢用，換工作換得太頻繁絕不是什么好事。
我們一些做人力資源管理工作的人總在抱怨，自己在企業(yè)里面是沒(méi)有地位的人，老板不重視，待遇比同級(jí)部門(mén)經(jīng)理低，而且也沒(méi)有機(jī)會(huì)參加公司的重要會(huì)議或者行動(dòng)。什么原因？我想可能有各種各樣的解釋，但是有一條是肯定的，不管是從事人力資源工作的人也好，是老總也好，他們沒(méi)有意識(shí)到人力資源管理的完善、改善或者提高，是能夠變現(xiàn)的，是能夠?qū)ω?cái)務(wù)產(chǎn)生影響的。
所以人力資源經(jīng)理所要做的就是要把一件一件的事情做好，而且使這些事情能夠體現(xiàn)出財(cái)務(wù)的價(jià)值，比如，把職業(yè)規(guī)劃做好了，也許對(duì)人員流動(dòng)的成本就是一個(gè)很好的控制，就會(huì)對(duì)成本帶來(lái)直接的影響。
人力資源管理與中國(guó)文化的融合，這當(dāng)中有一個(gè)很矛盾的現(xiàn)象，一方面是很多中國(guó)人，包括企業(yè)老總，總認(rèn)為我們中國(guó)人玩人的藝術(shù)已經(jīng)有幾千年了，西方人在這方面還欠缺得很呢，但另一方面，我們這幾年所談的人力資源管理，從概念到框架，再到一些具體的方法和工具，全是西方的。
為什么西方這套東西能夠在中國(guó)大行其道？西方人管理的核心是什么？應(yīng)該怎么和我們中國(guó)的傳統(tǒng)文化對(duì)接？你完全拿西方的這套東西去管我們現(xiàn)實(shí)生活中活生生的隊(duì)伍，是否能夠完全應(yīng)用得上？這是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
我現(xiàn)在已經(jīng)聽(tīng)到有三大企業(yè)不設(shè)人力資源部，而叫商業(yè)伙伴或是商業(yè)盟友。國(guó)外現(xiàn)在已經(jīng)有將近10％的企業(yè)，開(kāi)始把人力資本的支出劃歸到資本投入項(xiàng)目當(dāng)中，而不是直接劃到企業(yè)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用中，也就是說(shuō)，把人力資本的支出當(dāng)作一種投資，而不是費(fèi)用，同時(shí)還要講究投資回報(bào)率。這個(gè)最新的趨勢(shì)，是值得我們中國(guó)企業(yè)關(guān)注的。
