最新關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容實(shí)用

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關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容篇一

關(guān)鍵績效指標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)對此項工作引起足夠的重視。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的關(guān)鍵績效指標(biāo)制定原則，希望對您有所幫助。

通常，在制定關(guān)鍵績效的時候，我們要遵循以下五個原則。

第一個是smart原則：s代表具體的(specific)，指關(guān)鍵績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不能籠統(tǒng);m代表可度量的(measurable)，指關(guān)鍵績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;a代表可實(shí)現(xiàn)的(attainable)，指關(guān)鍵績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指關(guān)鍵績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察;t代表有時限的(time bound)，注明完成關(guān)鍵績效指標(biāo)的特定期限。

第二個是量化，即關(guān)鍵績效指標(biāo)最好能夠量化，因?yàn)榱炕闹笜?biāo)最易于管理和考核，如“2006年12月31日前，實(shí)現(xiàn)銷售收入5億元”，這就是一個量化的績效指標(biāo)。

第三個是細(xì)化，對于不能量化的工作，可以按“數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本”這四個緯度進(jìn)行細(xì)化。如質(zhì)量管理工作，這就是一個不容易量化的工作，我們可以把它細(xì)化，如數(shù)量方面：a、每月召開一次質(zhì)量管理協(xié)調(diào)會議，b、每季度對質(zhì)量管理體系進(jìn)行一次內(nèi)審，c、每周對重點(diǎn)部門進(jìn)行兩次質(zhì)量巡檢;質(zhì)量方面：a、產(chǎn)品質(zhì)量一次送檢合格率在98%以上，b、質(zhì)量管理體系通過外部審核;時間方面：a、出現(xiàn)的任何質(zhì)量問題，都必須在3天內(nèi)解決，b、每月8日前必須上交上月的質(zhì)量分析報告;成本方面：因質(zhì)量造成的損失必須控制在10000元之內(nèi)。

第四個原則是流程化，對于既不容易量化，內(nèi)容又比較單一的工作，可以進(jìn)行流程化設(shè)計。如“培訓(xùn)專員”的工作，工作內(nèi)容就比較單一，就是負(fù)責(zé)培訓(xùn)，如果以此設(shè)定績效指標(biāo)，容易造成考核指標(biāo)過于單薄，無法全面反映他/她的工作。這時，我們可以將培訓(xùn)工作按照工作的流程分解成幾個部分，“培訓(xùn)需求調(diào)查→制定培訓(xùn)計劃→組織實(shí)施→評估培訓(xùn)效果”，然后針對每個工作流程制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行管理和考核。

第五個原則是將績效指標(biāo)進(jìn)行“行為化轉(zhuǎn)化”，即將對員工的考核變成對其行為的考核，如，我們常常說的教師的“師德”是無法直接考核的，但是我們可以看老師在教學(xué)中表現(xiàn)出來行為。例如，傾聽學(xué)生的訴求等，就是中國話說的“言傳身教”中的“身教”的部分。

建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級kpi。

各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應(yīng)部門的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標(biāo)體系。

各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。不設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且也無法掌握績效提高前后的關(guān)鍵性信息資料，也就無從檢查和對比員工績效是不是真正有所提高。

對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或員工個人的績效進(jìn)行考評，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡化程序，滿足單位績效管理的各種需要。

對于被考評者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，有利于被考評者——無論是團(tuán)隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。

績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如emba、ceo12篇及mba等均將績效考核方法的設(shè)計與實(shí)施作為針對經(jīng)理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門的核心工作之一。

(1)序列比較法

(2)相對比較法

華恒智信-kpi、bsc、eva績效考核

華恒智信-kpi、bsc、eva績效考核

相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的`方法。

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的kpi考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

考核指標(biāo)的smart原則

s：(specific) ——明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);

m：(measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

a：(attainable)——可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2000萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;

r：(relevant) ——實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的;

t：(time bound)——有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

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