生產激勵機制考核方案

方案可以幫助我們規(guī)劃未來的發(fā)展方向，明確目標的具體內容和實現路徑。方案能夠幫助到我們很多，所以方案到底該怎么寫才好呢？下面是小編精心整理的方案策劃范文，歡迎閱讀與收藏。

生產激勵機制考核方案篇一

一:基層員工現狀分析

員工.

二:挖掘基層員工需求

的城市打工,辛苦賺的工資百分之六十以上要支付生活開銷.

根據馬斯洛需求模型分析,他們最大需求在安全需求和社交需求之間,

自我實現需求

尊重需求

社交需求(愛的需求和歸屬需求)

安全需求

生理需求

馬斯洛需求理論模型

1: 安全需求

件下,會優(yōu)先選擇包吃包住的企業(yè).能交五險一金企業(yè).

要嚴格劃定界限,并不斷教育員工和考核員工為輔助手段.

實努力的員工得到肯定.

2:社交需求

當員工在工作中遇到困難的時候,公司的直接主管能立即幫助解決;

人力資源部和行政部要擬定好方案，報批公司高層審批

2.3期待能帶薪休假，能帶薪旅游一次或更多。讓員工感受到自己就是企業(yè)的不可缺少的一分子，增強基層員工的歸屬感。

三：基于上述分析解剖，從大的方向上制定：

1：嚴格發(fā)放工資的時間，如遇休息休假，只會往前調整，并且確保萬無一失。

2：完善獎金，補貼，津貼制度，并且發(fā)放的時間嚴格執(zhí)行，絕不拖延發(fā)放時間。并且予以公開透明化，讓每一個基層員工都能清清楚楚明明白白。

3:靈活多樣的帶薪休假，婚喪假，病假，事假，申請簡單，程序不復雜。

4：建立完善績效考核機制，考核基層員工項目不能過多，最多不超過5項，在不同時段考核側重點不同，并積極在考核之前和基層員工就目標達成共識，要求基層員工給予企業(yè)承諾，然后貫徹執(zhí)行下去。

5：配套的薪酬體制，體現公平，公正，合理和諧。對于獎懲和獎勵這一塊，要特別嚴格界定出來，我們就是要獎勵高績效員工，懲罰違章，重大過錯的員工，絕對不能含混不清。否則失去公平性，從而激勵反兒變成了挫敗員工積極性的雙刃劍。

6; 加強中層領導的業(yè)務能力知識，溝通技巧提高，領導水平增強，培訓為主要提升手段，并且在考核中層領導把基層員工績效平均值作為一個考核的重點。還有以基層員工給直線經理考核的分數將會作為另一個考核的重點。

7：公司高層要重視關心基層員工生活和工作，要求人力資源部制定出具體方案。

7: 密切關注基層員工工作熱情和態(tài)度，提出應對措施來調整。

四：落實到具體方案上，人力資源經理提出幾點：

每個季度給予員工發(fā)放電影票一張；

遇到寒暑給予每個月補貼；

特殊工種給予特殊補貼；

每個員工生日當天由部門經理親自將蛋糕發(fā)放給員工手力，并祝員工生日快樂！

公司給予做滿三個月員工當地超市購物卡一張，卡中含有200元。做滿六個月，卡中含有500元，做滿一年卡中含有1200元。

工齡超過一年的，工資含有工齡工資每個月50元。超過兩年的，工齡工資70元。

每年三節(jié)，員工發(fā)放粽子，月餅，過年時候公司將要在過年前20天向每個基層員工的父母親住址寄送干貨6樣500克上等級別：黑木耳，香菇，粉絲，墨魚，黃花菜，板筍。并致上新年賀卡和總經理感謝信！

每年一次帶薪異地旅游，時間5天；

以次類推方法，，，，，，，

2：加強崗前培訓和崗中培訓，具體方案根據不同公司制定；

3；積極開辟基層員工反饋平臺，以公司內部系統(tǒng)或者電子郵件，信箱方式收取。

4：積極鼓勵員工提出改善工作方案和流程，一經采納，給予特別獎勵，并將作為考核分數體現出來。

一、激勵方案中的權變思想

目前,很多企業(yè)在制定基層管理人員激勵方案時不是從自身實際出發(fā),而往往是照搬一些固定模式,使激勵方案缺乏靈活性和針對性,這容易造成激勵不到位或激勵成本高而效果不佳的問題。因此,對基層管理人員的激勵方案設計應采用權變思想。在設計高層管理人員激勵和約束方案時,不能期望用一種固定的模式來設計,因為高管人員的激勵問題涉及到一個企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的不同成長階段乃至整個經濟體制和運行監(jiān)管體制。采取什么樣的方法激勵基層管理人員,取決于一系列的因素,這些制約因素作為變量構成了一個巨大的求解方程,某個變量的變化,都會直接影響方程的結果。

二、影響基層管理人員行為動機的激勵因素分析

1.報酬因素。從人力資本角度說,報酬是人力資本投資的收益,是人力資本的價值;但從激勵角度來說,報酬是調動基層管理人員積極性、激勵約束其行為的一個重要因素,是其對企業(yè)貢獻的獎勵。

基于“多勞多得”的簡單邏輯,報酬是作為激勵因素來滿足基層管理人員的生存需要的,但雙因素理論認為基本的工資報酬不會激勵客體內在的積極性。因此,對基層管理人員的.報酬應設計多元化的結構,除了包括固定報酬滿足其生存需要外,還包括風險收入部分,報酬因素就會隨著風險收入的增多而逐漸增加激勵力量。

2.控制權因素。掌握經營控制權可以滿足高層管理人員兩方面的需要,既滿足控制他人或感覺優(yōu)越于他人、感覺自己處于負責地位的權力需要,又使得基層管理人員具有職位特權,享受職位消費,給基層管理人員帶來正規(guī)報酬激勵以外的物質利益滿足。

有效的經營者控制權因素的建立完全取決于科學的法人治理結構的建立和有效運作。一般而言,科學的公司治理結構的標準應該是:(1)能夠給基層管理人員以足夠的控制權自由經營管理公司,發(fā)揮其職業(yè)經營者的才能,給其創(chuàng)新活動留有足夠的空間。(2)保證 基層管理人員從股東利益出發(fā)而非只顧個人利益使用這些經營管理公司的控制權。這要求員工有足夠的信息去判斷他們的利益是否得到保證、期望是否正在得到實現,如果其利益得不到保證、期望難以實現,員工便有果斷行動的權力。充分發(fā)揮開放公司的關鍵性優(yōu)勢。

3.聲譽因素。在管理學看來,追求良好聲譽,是基層管理人員的成就發(fā)展需要,或歸于馬斯洛的尊重和自我實現的需要。如果承認馬斯洛的自我實現的需要是人類最高層次的需要,那么聲譽才是一種終極的激勵手段。

基層管理人員通過努力經營,不僅僅是為了占有更多的剩余,還期望得到高度評價和尊重,期望有所作為和成就,期望通過企業(yè)的發(fā)展證實自己的經營才能和價值,達到自我實現。雖然他們的高報酬在一定程度上代表了對其社會價值的衡量和認可,但高報酬所帶給高管人員的具有比他人更優(yōu)越地位的心理滿足,是不能替代良好聲譽所帶給他們對自我實現需要的滿足。

4.市場競爭因素。如果經濟學認為剩余索取權是一種對經營者行為的終極激勵手段,那么市場競爭機制就是一種對經營者機會主義行為的終極約束,其前提為市場競爭是充分的。這不僅因為較為充分的競爭市場具有一定的信息披露機制,能緩解信息不對稱問題,更因為市場競爭的優(yōu)勝劣汰機制對經營者的機會主義行為的懲罰是“致命”的,是控制權因素、聲譽因素發(fā)揮約束作用的前提。

1.必須體現多勞多得的原則。基層管理人員的“勞”不同于一般人的“勞”,他們的“勞”是多方面的,既有體力勞動的“勞”,也有腦力勞動的“勞”;既有有形勞動的“勞”,也有無形勞動的“勞”;既有市場經營的“勞”,也有日常管理的“勞”;既有按部就班的“勞”,又有創(chuàng)新性的“勞”。

2.必須體現未來原則?；鶎庸芾砣藛T的激勵動力絕非一時的當期業(yè)績所能產生出來,高管人員一般更注重長遠的業(yè)績。因此,在確定激勵方案時,必須充分考慮在企業(yè)未來5年、10年的長遠發(fā)展,并把基層人員的個人利益與企業(yè)的長遠利益發(fā)展直接掛起鉤來。如果不體現未來原則,基層員激勵制度的作用就難以真正發(fā)揮。未來原則體現發(fā)展的無限性與收入的動態(tài)開放性,更為重要的是它具有某種不確定性。不確定性正是激勵的魅力所在。

最低層級:基本工資——維持因素;

第二層級:獎金性薪金——調動因素;

第三層級:保障性薪金——保障因素;

第四層級:股票(包括干股)——刺激因素;

第五層級:期權——激勵因素;

4.必須體現市場化的原則?；鶎庸芾砣藛T的激勵水平在一定時期、在市場化的影響下,有一個平均的數額,就像產業(yè)的平均利潤率一樣。如果激勵水平大大低于平均激勵率,激勵制度將失去作用;如果激勵水平大大高于平均激勵率,企業(yè)便會付出很多沒有必要的成本。另外,市場化原則還要注意利用市場規(guī)律來確定高管人員的報酬,可以開展薪資調查,選取市場化的參照系來確定本企業(yè)基層人員的激勵強度。

四、運用權變思想設計激勵方案的基本思路

(一)建立綜合激勵方案模型

1.激勵方案設計的三大目標函數。設計激勵方案時主要是設計總激勵水平、激勵手段選擇以及各類激勵手段的比例結構三大目標?？偧钏降拇_切含意是達到某種業(yè)績水平時經營者所獲得的總體物質性收入。再考慮選擇哪些激勵手段,要做到短期激勵和長期激勵相結合,物質激勵和精神激勵相結合。最后要考慮激勵手段的最優(yōu)搭配,無非是用最少的成本達到最大的激勵效果。

2.激勵方案的變量選擇?？梢钥紤]從三個方面選擇變量:一是環(huán)境因素,包括行業(yè)性質、行業(yè)競爭的激烈程度、市場環(huán)境的復雜度等。二是企業(yè)因素,包括企業(yè)規(guī)模、本企業(yè)在行業(yè)中所處的地位(產品定位、產品的市場占有率、品牌的知名度等)、企業(yè)生命周期、企業(yè)的盈利狀況等。三是個人因素,包括高層管理人員的學歷和經歷、需求偏好等。

(二)通過變量分析確定參數

1.環(huán)境因素

(1)行業(yè)性質。企業(yè)所處行業(yè)對基層管理人員激勵方案有很大影響。一般基層管理人員激勵方案中偏重于現金激勵,即主要采用工資和獎金激勵,而在it等朝陽產業(yè)偏重于股票或股票期權激勵。這是因為it產業(yè)發(fā)展前景看好,公司增長潛力巨大,風險也更大,從公司角度講,授予期權更能激勵基層人員追求長期效益。而在鋼鐵、煙草等行業(yè),由于企業(yè)業(yè)績增幅有限,基層人員從期權中所獲收益有限,故基層人員更偏愛現金激勵。我國對上市公司基層管理人員的調查發(fā)現存在明顯的行業(yè)差異,高科技行業(yè)高層管理人員的收入最高,其次為房地產業(yè),收入最低的是造紙業(yè)以及交通運輸設備制造業(yè)。

(2)行業(yè)競爭的激烈程度。行業(yè)競爭越激烈,對優(yōu)秀的基層管理人員的總激勵水平就要求越高,對物質激勵的比重也偏大,否則很可能造成高管人員的流失。

(3)市場環(huán)境的復雜度。企業(yè)所處的市場環(huán)境越復雜,對基層管理人員的判斷力、決斷力、戰(zhàn)略戰(zhàn)術的實施能力等要求越高,市場上符合這種高素質要求的高層經營人才資源就越稀缺,因此,對企業(yè)的激勵方案設計的要求也越高。

2.企業(yè)因素

生產激勵機制考核方案篇二

：國家行政機關、國有企業(yè)、專賣專營體制，這些“帽子”為煙草員工帶來了特殊的優(yōu)越感。要讓煙草員工捧著“鐵飯碗”也不滿足于現狀，不懈怠工作，必須科學運用員工激勵管理方案。以h省h市煙草企業(yè)為研究對象，根據該企業(yè)的商業(yè)特性和文化建設情況，按“社會角色”劃分員工，實施激勵管理。

中國煙草企業(yè)長期處于專賣專營體制下，市場競爭意識相對薄弱，自我保護意識相對較強。在這種情況下，根據該企業(yè)的商業(yè)特性和文化建設情況，按“社會角色”劃分員工，實施激勵管理，就能率先跳出傳統(tǒng)框架，未雨綢繆，為市場開放、國際競爭做好準備。

20世紀二三十年代，美國社會心理學家g.h.米德將“角色”這個概念引入社會心理學中，幫助人們理解人的社會行為和個性。角色理論是關于人的態(tài)度與行為怎樣為其在社會中的角色地位及社會角色期望所影響的社會心理學理論，是試圖按照人們所處的地位或身份去解釋人的行為并揭示其中規(guī)律的研究領域。角色理論的中心概念是角色，角色一詞來源于戲劇，原指規(guī)定演員行為的腳本。社會心理學家看到這個概念有助于理解人的社會行為和個性，便引入社會心理學中。他們認為，人在社會關系中的地位規(guī)定了人的社會行為，類似于腳本規(guī)定了演員的行為。人的.社會角色是人在一定社會背景中所處的地位或所起的作用。

第一類，煙草普通員工角色：主要包括“五員”（市管員、稽查員、客戶經理、送貨員、訂單員）以及市、縣兩級局機關部門辦事員。

第二類，煙草中層管理人員角色：主要包括市、縣兩級局機關部門負責人及下屬二級單位負責人。

第三類，煙草領導干部角色：即市、縣兩級局領導班子成員。

其中，中層管理人員角色和領導干部角色的用工形式較為單一，絕大多數是正式員工。普通員工角色的用工形式最為復雜，正式員工268人、勞務派遣員工288人、人事代理員工58人，多數為近年統(tǒng)一招聘錄用的大學畢業(yè)生。

h市煙草企業(yè)普通正式員工有268人，約占普通員工角色的43%。他們受體制機制保護，工作性質相對穩(wěn)定，工作內容較為單一，薪酬收入和福利待遇均有高質保障，企業(yè)歸屬感強。在“旱澇保收”的工作情緒下，他們習慣于按部就班地工作，對自身職業(yè)發(fā)展缺少規(guī)劃和追求，安于現狀，工作主動性和自覺性都不高，需要外部監(jiān)督和績效考核的刺激。

以h市煙草企業(yè)基層一線的某市場部為例，崗位設置該市場部有7名員工，其中市場部主任和副主任各1名，客戶經理5名。目前，該市場部除主任為正式員工外，其余6人，均為勞務派遣人員，比例高達85%。(企業(yè)文化論文 )這種情況在h市煙草企業(yè)并不少見?；鶎右痪€“五員”崗位上的勞務派遣員工從事著內容單一、任務繁重、重復性高的工作，雖然薪酬收入和福利待遇與以往相比有了明顯改善，然而較少參與企業(yè)民主管理，直簽或晉升的難度相對較大，導致勞務派遣員工對企業(yè)改革發(fā)展缺少關心，對企業(yè)的認同感較弱。

以近幾年來，h市煙草企業(yè)先后招聘本科以上學歷大學生49人，目前仍在職在崗服務的有48人，人才流失率僅為2%。這批新進人員屬于知識型員工，文化程度、綜合素質和工作自主性較高，有強烈的學習動機和成就動機，有工作激情、有目標追求，但缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃引導和專業(yè)技術技能培訓，抗壓能力較弱，長期從事重復性且內容單一的工作，容易有迷失感和挫敗感，從而對本職工作產生疲憊倦怠。

h市煙草企業(yè)的中層管理人員中，勞務派遣或人事代理人員約占總人數的8%，因此我們主要以中層管理人員中的正式員工為研究對象。他們一般承擔著承上啟下、推動企業(yè)運行的責任，具備較強的組織、管理、協調能力和良好的職業(yè)道德操守，有目標、有追求，能勝任管理崗位的職責，能獲得較好的勞動報酬、福利待遇、尊重以及相應的權利。然而，少數中層管理人員感覺自身能力難以達到工作要求，又找不到自我提升的方法和途徑時，便會產生消極怠惰的情緒，甚至會出現“做表面文章”的情況，致使工作質量難以提升。

工作崗位。這些領導干部具備較強的執(zhí)行力、決策力和領導力，勇于、善于、敢于擔當企業(yè)發(fā)展重任。他們能獲得與工作強度、勞動付出相匹配的薪酬福利和勞動保障，普通的激勵方式對他們的效用不大。他們有施展才華、實現自我的訴求和能力，對他們來說，最好的激勵方式莫過于為他們提供一個能施展個人才華、實現個人抱負的舞臺。

以上論述說明，h市煙草企業(yè)不同崗位、不同用工形式的員工訴求是不同的。在薪酬激勵相同的情況下，我們按“社會角色”劃分，探討可行的員工激勵方案。

榮譽激勵是主動性激勵，反向激勵是被動性激勵，針對小部分普通正式員工容易滿足于現狀的情況，管理者可以將榮譽激勵與反向激勵結合使用。所謂“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”，在實際工作中，對普通正式員工的要求要更高、管理要更嚴，真正做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，制造危機感、才能真正調動起工作熱情。

領導層要關注普通正式員工參與企業(yè)管理的要求和愿望，坦誠與他們交流，特定情況下，可以邀請他們參與制定與工作相關的決策，這樣做不僅能使他們感覺自己是參與經營的一分子，還能讓他們更好地理解企業(yè)的經營管理策略。在工作任務實施過程中，實施業(yè)績競賽，將關鍵性考核指標具體到每個崗位，每個人，賦予內容單一、重復性高的工作更多競爭、更多挑戰(zhàn)，激發(fā)員工完成工作任務的內在動力。

亞當斯的公平理論指出：個體要求公正評價、公正對待。公平理論認為，對自己的報酬的知覺和比較的認知失調，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心里緊張。為減輕或消除這種緊張，當事人采取某種行動以恢復心理平衡。如果報酬公平，當事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。亞當?斯密認為，只有公平的報酬，才能使職工感到滿意和起到激勵作用。而報酬是否公平，職工們不是只看絕對值，而是進行社會比較，和他人比較，或進行歷史比較、和自己的過去比較。報酬過高或過低、都會使職工心理上緊張不安。報酬過高時，實行計時工資制的職工會以提高產量，改進質量來消除自身的不公平感，實行計件工資制的職工則將產量降低而把質量搞得好一些；報酬過低時，計時制職工便同時用降低產量和質量的辦法來消除不公平感，計件制職工則以降低質量，增加產量的辦法來維持收入。具體到我們的案例中，相對于在編的正式員工而言，勞務派遣員工沒有同企業(yè)簽訂正式的勞動合同或確立正式的勞動關系，享受不到正式員工的一些待遇。因而，他們更渴求企業(yè)的關懷，更希望得到企業(yè)“公平、公開、公正”的對待。在實施表彰先進、員工培訓，發(fā)放獎金物資、購買福利項目、崗位晉升等激勵時，要避免“內外有別”、“差別待遇”。將分配和決策過程公開化，增加程序的公平性，避免“偏袒正式員工”的情況發(fā)生，真正做到一視同仁。

首先，從滿足人的生理、安全需要入手，實行具有差別化的薪資政策，提供有市場競爭力的薪酬福利待遇。其次，著眼于滿足人的歸屬與愛的需要、尊重的需要，加大職業(yè)技能培訓和在職教育培訓的力度、廣度和深度，營造“以人為本”和“重視員工、重用人才”的企業(yè)文化氛圍，創(chuàng)造寬松的成長環(huán)境。最后，落腳于滿足人的自我實現的需要，引進職位評價系統(tǒng)，開拓“線性”和“角色平移”兩種職業(yè)晉升通道，引導員工規(guī)劃職業(yè)前景，使他們在付出勞動時，能勞有所得，得值其勞，使他們在心理上有一定的滿足感和公平感，使他們對自身發(fā)展懷抱希望，對企業(yè)發(fā)展充滿信心。

積極建立暢通的上下級溝通機制，使領導干部與中層管理人員能平等交流與對話。制定科學考核制度，并嚴格落實考核工作，當有中層管理人員不能適應崗位職責要求或不能較好完成高質效的工作任務時，及時派出，進行學習培訓；對實在無法勝任者，實行轉崗或退出，減少管理層消極怠惰的情況出現。為有創(chuàng)造力的中層管理人員搭建施展個人才華的舞臺，提供全方位的工作激勵：一是創(chuàng)造滿意的工作崗位，二是賦有挑戰(zhàn)性的工作，三是對中層干部進行分權激勵，使他們在新一輪的勞動付出中繼續(xù)保持旺盛的斗志和高昂的精神。

領導干部是實施激勵的主體，絕大多數情況下，由領導干部激勵下屬針對領導干部自我實現的需要，實施“文化激勵”，即在企業(yè)文化建設過程中，要實行傳統(tǒng)與現代激勵管理相結合的模式。應有的物質回饋、有挑戰(zhàn)性的工作、必要的國際化培訓、升遷的機會、更大的權力等等，這些都可以成為激發(fā)領導干部工作動機的有力手段。激勵的關鍵在于如何選擇正確的時機，將正確的手段融會貫通、綜合運用。鑒于這一點，h市煙草企業(yè)可以從聯想集團的多層次激勵模式中得到啟示。

參考文獻：

李琳。論高校思想政治工作者的角色定位.文史博覽：理論，20xx,（2）。

康子興。商業(yè)社會與正義：亞當?斯密的正義理論.湖南社會科學，20xx,（6）。

梁海軍。創(chuàng)新人才激勵機制建立多層次激勵機制.中國勞動，20xx,（10）

生產激勵機制考核方案篇三

是指具有一定的工作經驗并取得一定的工作成績的應聘者。這一群體具有不易改變的習慣、自我中心的影響和一定的工作價值等特性。他們再擇業(yè)或基于良好的地理位置與工作條件；或基于良好的職業(yè)發(fā)展機會與前景；或基于企業(yè)強大的生命力；或基于豐厚的薪酬福利待遇；或基于家庭的因素。與之對應的在激勵上或提供便利的生活條件；或提供良好的職業(yè)發(fā)展機會，進行工作設計；或提供較高的薪酬福利。這種再擇業(yè)的動機是復雜的，不是單一的，因此獲取這樣的動機至關重要。這就需要企業(yè)招聘者在面試過程中運用各種方式獲取求職者的擇業(yè)動機。

是指剛從學校畢業(yè)的應聘者。這類群體具有職業(yè)區(qū)空白、可塑性強、職業(yè)自我定位模糊、思維活躍、求知欲強、易于比較和表現等特性。從近幾年就業(yè)狀況調查來看，這類群體在擇業(yè)時更看重的是良好的地理位置與工作條件、良好的資訊條件、較高的薪酬福利待遇和更好的培訓與發(fā)展機會。因此在經過雙向選擇進入企業(yè)之后，企業(yè)更應根據各自的職業(yè)興趣與專業(yè)為其提供良好的發(fā)展、鍛煉機會和資訊獲取渠道。尤其重要的是鑒于其經濟上的拮據，根據其業(yè)績提供其相對于市場中位甚至偏上的薪酬水平。正是因為很多企業(yè)忽略了這一點，認為“我的價位是最好的”，而導致了很多優(yōu)秀畢業(yè)生的流失。

是指直接在企業(yè)內部崗位之間應聘的員工群體。這一群體具有一定范圍的組織社會化，已經接受了企業(yè)文化，但對于新崗位具有陌生性。對于這一群體的激勵更應側重于根據業(yè)績的考核給予相應的榮譽感、成就感與物質激勵。

充分分析不同類型新員工的入職動機，采用差異化的激勵方式，在利用物質激勵的同時，充分發(fā)揮非物質激勵的效應，對提高整個新員工的價值效應具有不可估量的作用。希望以上愚見，能對人力資源激勵實踐有所借鑒。

生產激勵機制考核方案篇四

一、 生活補貼

二、 工資及獎勵

凡是學校安排在校招生教師及外出定點招生教師上班工資按假期工資計算（1310元/月），定點招生教師成功招進符合入學的學生一名，學校獎勵200元/生，多招多得。

三、 其他事項

1、 招生期間，教師上、下班統(tǒng)一由學校校車接送，中午免費在學校用餐。

2、凡教師所招新生如在開學一個月內退學的，將在教師招生總數中減。招生工資在10月15日前發(fā)放。

中山市坦洲華特雅學校

2015年8月20日

各位領導：現將全員招生老師招生激勵構思方案初稿匯報如下：

1-1、老師提供有效生源信息1-19條者，獎勵標準1元/條

1-4，特別說明：謊報信息數據量時，按6元/條的標準扣發(fā)工資。

設獎的原則：在控制總費用的條件下，參與者按勞、按效益分配，更有效地調動員工的招生積極性。

2，老師提供學生信息后完成招生各階段的獎勵標準

2-2-1-1、獎金分配標準：獎勵標準=3000-已發(fā)各項獎金（元/生）-學校安排家訪老師費用(招生過程費用)。 2-2-2-1、分配標準：獎勵標準=3000-已發(fā)各項獎金（元/生）-學校安排家訪老師費用(招生過程費用)。

設獎的原則：鼓勵老師超額完成任和學校解決全員招生“根”的問題和在控制費用的前提下，有效、有序地推進二級市場招生戰(zhàn)略，完成學校中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

3、目標獎勵：

3-1，老師超額完成學校規(guī)定的招生任務1-3名，工資連續(xù)上浮3個月。超過4-6名以上工資連續(xù)上浮6個月，超過7-9名以上工資連續(xù)上浮9個月，超過10名以上工資連續(xù)上浮18個月。

3-2，老師借用自己的社會資源，協助招生處建立相對穩(wěn)定的招生點，以后免掉該老師的自招任務并連續(xù)3年上浮工資30%或晉升工資。

招生處獎罰條例和工作流程考核另定。

以上方案不知妥否，請批示。

招生處呈

2011.3.8

招生團隊激勵方案 招生團隊的激勵應從以下幾個方面展開：

首先，要致力于營造一個公平、公正、公開的團隊文化氛圍，在內部構建每一個員工施展自己特長、發(fā)揮自己優(yōu)勢的平臺，時刻強調團隊的整體協同而不是過分宣傳個人的明星英雄。信任每一個員工并充分授權。但是授權要受控，沒有過程的監(jiān)督和把控，就會出現各種各樣的隱患和危機。值得注意的一點就是，強調過程監(jiān)控并不是在每一個工作細節(jié)都無微不至的插手過問。相信每一個員工所具備的才能和潛質，要建立能者上、劣者下的內部競爭機制。

第二，以人為本的管理。團隊內部每一個員工都和自己的兄弟姐妹親戚朋友一樣，首先是一個社會人，需要得到人性化的關心、關懷、關愛，需要工作和生活的雙重滿足。應該從工作主動性、規(guī)范性出發(fā)倡導高效率、高質量的工作表現。以人為本的管理源自尊重員工的內部服務意識，只有內部成員滿意度高才能在外充分施展自己的才能，從而出色完成招生任務。

第三，薪資體系的擬制。薪資水平的高低是員工普遍關注的內容之一，薪資要合理性和規(guī)范性，公開透明，起到激發(fā)良好工作狀態(tài)的作用。

第四，獎懲制度的實施。只有獎罰分明，才會令行禁止，獎懲制度應該是一種以開發(fā)激勵員工潛能為中心的科學模式，實施到位就能夠很好地激勵員工規(guī)范、高效地完成工作目標，讓那些碌碌無為、濫竽充數、胡亂作為的員工無駐腳之地。

第五，晉升通道的'構建。員工通過自身優(yōu)秀的工作表現發(fā)展到一定階段就需要得到職位的晉升，應該及時根據員工工作表現和績效考評等綜合考慮，建立晉升機制，使得真正優(yōu)秀的員工獲得相應的晉升。

第六，內部培訓的實施。要定期培訓，增加專業(yè)知識和凝聚力。 第七，工作述職的交流。定期工作述職是一種從實踐中來到實踐中去的開放式學習形式。在工作述職過程中，每一個參與員工都要從現實狀況出發(fā)，交流成功經驗、總結失誤教訓、研討出現問題、梳理工作方法。工作述職具有互動性、開放性、針對性和壓力性，應建立定期的工作述職制度，整理出會議記錄和發(fā)言備份，這樣有利于培養(yǎng)內部各級員工的全局觀、整體意識和系統(tǒng)思考能力。應避免在工作述職會議上，只有個人發(fā)言沒有互動交流這樣流于形式沒有實效的作法。

第八，績效評估的訪談?？冃гu估的最終目的并不在于優(yōu)褒差貶，而在于持續(xù)不斷地提升整個團隊中每一個員工的良好的工作狀態(tài)。對那些績效不佳的員工，貶懲淘汰只是一種手段，評估不單是檢查過去，重點是發(fā)展未來，應該要本著治病救人的原則，從培養(yǎng)員工的出發(fā)點來開展績效考評工作。客觀地說，一個員工的績效考評差是多方面原因造成的，比如個人能力有所不足、工作心態(tài)有問題、工作方法不正確、上級主管有偏見等等。如果一味唯結果論，就會造成員工內心不服、萌發(fā)去意。所以，對于那些績效考評差的員工，有必要單獨進行面對面的訪談，探究績效差的根本原因，盡可能采取補救措施，或調整崗位或加強培訓或疏解心態(tài)等彌補和改善其在工作表現中的不足。

第九，內部申訴的建立。員工需要一個通道來抒發(fā)不滿情緒、揭露暗箱操作，應該建立內部申訴這樣的平臺用以內部輿-論監(jiān)督，促使內部各級人員人人保持客觀、公正、規(guī)范的行事風格。所有這一切都是建立在客觀事實和證據的基礎之上，明察道聽途說、捕風捉影、誣陷誹謗等不良現象和做法。內部申訴的成功關鍵在于及時、有效的回應和回復。

生產激勵機制考核方案篇五

一、薪酬激勵

1）、競爭性。換一個說法就是縱向比較，強調的是在設計薪酬激勵時必須考慮到同行業(yè)市場的薪酬激勵水平和競爭對手的薪酬激勵水平，保證企業(yè)的薪酬激勵水平在市場上具有較高的競爭力，才能充分吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需要的關鍵性人才。一般情況下，對于一個成熟期的公司來說，企業(yè)的薪酬激勵水平應該略高于行業(yè)平均水平，這樣，既不會使企業(yè)的負擔過重，又可以達到吸引、激勵和留住優(yōu)秀員工的目的。

2）、差異性。也就是橫向比較, 由于不同員工的績效、技能、資歷等方面存在著很大的差異，在此原則下，同種工作崗位上的不同員工所獲得的公平報酬在數量上是有差異的。制定薪酬激勵體系就要在不同職務之間反映出崗位的差別，拉開檔差，防止絕對平均化，使薪酬激勵性得到充分的發(fā)揮。

薪酬模式采用:以崗位為中心的薪酬激勵模式，對企業(yè)內所有崗位確定崗位薪酬，易崗易薪、崗變薪變。

1、普通員工：

績效工資=績效工資基數x月績效考核成績

2、公司管理人員：

管理人員薪酬激勵應與企業(yè)的長期利益相聯系。管理人員薪酬總額:

崗位工資+績效工資+福利十股權激勵

管理人員績效考核內容如下：

凈增量指標 0.2

利潤指標 0.3

成本指標 0.2

過程考核（30分） 工作任務 0.3

工作質量 0.3

服務質量 0.2

安全生產 0.2

工作態(tài)度（20分） 責任感 0.4

積極性 0.2

協作性 0.2

紀律性 0.2

3、技術人員：

他們的薪酬把專業(yè)技術能力、員工業(yè)績與其薪酬緊密地結合在一起，技

術人員薪酬總額:

崗位工資+績效工資+知識價值+股權激勵

資。計發(fā)標準如下:本科300元/月;碩士研究生700元/月;博士研究生 1500元/月。

不同的薪資，計發(fā)標準如下:助理工程師100元/月;工程師300元/月;副高級工程師600元/月;正高級工程師1000元/月。

果的價值，根據所取得成果的檔次不同，給予不同的薪資。

人員評先中，被評為優(yōu)秀、良好及優(yōu)秀科技工作者，公司對此根據不同獎項進行一次性獎勵。

二、目標激勵

1） 優(yōu)級：任務完成率100%及以上：具備評優(yōu)、晉級資格，給予高點提成獎勵、通報表揚并給予鼓勵，保持繼續(xù)努力的勢頭。

2） 良好：任務完成率80%-99%：具備評優(yōu)資格，但不受重獎，給予鼓勵爭取下個月100%完成任務。 上個月沒有完成的任務差額，作為負值，累計到下個月。

3） 一般：任務完成率60%-79%：效益與個人收入掛鉤。需做1000字的反省報告，內容：為什么沒有完成、沒有完成的原因、下個季度怎么去做。負值任務累計到下個月。

4） 差：任務完成率60%以下：低效益與個人收入同比。同時做2000字的反省報告，負值任務累計到下個月。連續(xù)兩個季度完成率都在60%以下的，以辭退處理。

三、參與激勵

實行員工參與的工作方法。對于一些不設計公司機密或重大的問題決定時，以及制定生產方面某些規(guī)定時，可以采取意見箱、工作授權或可挑選1～2名員工參與討論等方法，以讓員工參與其中。

優(yōu)點：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及以人文本的思想。

榮譽激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與晉級、提升、選模范、評先進聯系起來，以一定的形式或名義標定下來。

主要的方法：表揚、獎勵、經驗介紹等。公司通過文件通報、信息、會議以及網絡等宣傳媒介，對員工的先進事跡進行表揚，張貼個人海報、簡介、封面等，促使所有員工向學習，在公司內部形成一種奮發(fā)向上，你追我趕的良好氣氛。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

優(yōu)點：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。

五、企業(yè)文化激勵

制定人本的企業(yè)文化。用企業(yè)文化所包含的價值觀、行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)凝聚公司核心人才為了同一個目標而努力工作。同時，文化所形成的企業(yè)內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，能夠將核心人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性調動與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使核心人才的能力得到充分發(fā)揮，從而提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數，任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。

六、績效激勵

1）、個人綜合獎勵。在完成基本任務的.前提下實行獎勵，按月度考核發(fā)放。

工中挑選出2～3名表現良好的員工，給予一定的物質獎勵（以3名為列獎勵可為1等獎2000元人民幣、2等獎1000元人民幣、3等獎500，獎勵以工資的形式發(fā)放）。在評定過程中，要注意評選的公平性、公開性，否則會起反效果。

作帳，單獨管理，到月度或年度用作獎勵績優(yōu)人員（包括績效現金獎勵及活動經費）

七、人文關懷（福利、精神）激勵

成立員工關愛小組。不僅僅關心每個員工在公司的狀況、適應度，還要關心其生活，切實解決他們的生活上的困難，還照顧到員工家庭的需求，盡可能使員工無后顧之憂。每位員工生日時，由公司總經理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經理親自簽發(fā)，否則效果不明顯），讓員工感受到家的溫暖，感受到自己被公司重視，以增加其工作熱情。另外，在各種節(jié)假日的各種福利也是不能缺少的，讓員工體會到公司的關懷，另外，職位不同，福利的標準也不同，要體現出差異性。

設置一些企業(yè)內部的獎項，在精神上鼓勵員工，讓員工之間既競爭又合作的工作關系，有利于企業(yè)的發(fā)展。如晉升榮譽獎、先進個人獎、個人進步獎等。

八、負激勵

根據公司實際情況制定懲罰制度。

1、對于連續(xù)兩個季度達不到公司最低生產標準的員工，結合其平時工作表現給予轉崗或辭退處理。

2、對于工作懶散，態(tài)度不認真的員工，直接給予辭退處理。

3、對于工作多次遲到的員工，首先進行教育并扣除其月末獎金，不改者予以辭退。

在負激勵方案實施過程中，只要是公司制定出來的標準，一經發(fā)布，就必須按照標準進行處罰，，不得一個人喜好、情緒進行，以增高透明度。

針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質激勵的原則 。

一、目標激勵

由生產經理及相關領導共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產經理與員工一起結合員工目前的工作效率及設備額定產能設定超產獎，對于超出額定產量的員工給予相應獎勵（金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵）。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。

此措施可能達成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。

二、參與激勵

對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務、飯菜質量、某些輔助生產工具是否合手省力、某些設備部件是否更換等問題）以及制定生產方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

此措施可能達成的效果：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。4、實際操作的員工對設備以及操作強度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。

三、評選優(yōu)秀員工

公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。

此措施可能達成的效果：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。

四、員工生日問候

每位員工生日時，由公司總經理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。 此措施可能達成的效果：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。

五、工資激勵

對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。 此措施可能達成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓出來的熟練工跳槽。

六、企業(yè)文化激勵

間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。

此措施可能達成的效果：不同于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。

七、績效激勵

目前能耗太高，可以根據目前每噸相應產品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結合設定激勵，在某一個標準下，節(jié)約電費、氣費以一定的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放） 此措施可能達成的效果：1、提高員工積極性及對企業(yè)的歸屬感。2、公司相應利潤達到了提升。

八、負激勵

對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。（很多員工都在談論其他公司待遇好，但真正意義上沒有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴格得多，他們會不適應。）

此措施可能達成的效果：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。

九、表揚激勵

1、當員工出色完成工作時，經理當面表示肯定祝賀。2、經理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。3、管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。

此措施可能達成的效果：讓員工覺得領導對其工作是認可的，提高積極性。

管理心理學 工業(yè)0801 劉保祥 0805080115

一、選擇激勵對象 ：（組織環(huán)境 群體特征)

二、設置激勵目標

(具體可達到目標，比如一個月完成1000件產品部件的生產)

三、選擇激勵理論并說明選擇理由

羅伯特 豪斯的綜合激勵模式理論

理由：努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務或者過去曾經完成的話，他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。

工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，如對完成目標所需從事的活動，以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。

獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。

激勵措施是否會產生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。 滿意將導致進一步的努力。

—1—

一、目標激勵

由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。

效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。

二、參與激勵

對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。

三、評選優(yōu)秀員工

公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。

效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。

四、員工生日問候

否則效果不明顯）

效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。

五、工資激勵

對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。

五、企業(yè)文化激勵

制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。

效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。

六、績效激勵

目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。

七、負激勵

對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。

效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。

3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。

五、可能會遇到的問題 目標設置不當會使員工壓力過大 造成生產積極性下降。

—3—

生產激勵機制考核方案篇六

社會主義市場經濟就是法制經濟，一切都應按照法律程序辦事，發(fā)生事故和造成損失，應追究法律責任。但是，某些電力企業(yè)在發(fā)生事故后，不是按照法律法規(guī)追究責任，而是“株連”一部分干部，幾乎是人人有責任；還有的單位，發(fā)生人身事故就“株連”安全^v^門或者安全員。如果發(fā)生人身死亡、重傷事故將扣發(fā)安全監(jiān)察人員的全部或部分獎金。這種不講責任的“大鍋飯”作法，勢必造成考核事故者將大事化小，小事化了。虛假的安全生產好形勢，不但沒使事故責任者受到教育，而且挫傷了無責任領導和職工的積極性，還影響企業(yè)領導集團作出正確的決策。

單獨使用一種激勵，忽視其他激勵

某些電力企業(yè)在實行電力市場改革中，實行了工資、獎金等費用承包，只罰不獎。這種只使用負激勵的片面作法，往往因礙于情面等很少有人被罰，故未發(fā)揮出激勵的作用。反之，有些電力企業(yè)只獎不罰，只使用正激勵的方法，但隨著電力企業(yè)職工生活水平的不斷提高，獎勵少量獎金已起不到激勵作用。

只講正激勵和負激勵，忽視情感激勵

正激勵和負激勵是不能真正發(fā)揮出激勵作用的。只有配合談心、演講、說教等情感激勵方法進行安全教育，才能提高職工的安全文化素質。

生產激勵機制考核方案篇七

b公司是一家中日合資整車制造企業(yè)。企業(yè)致力于中方汽車品牌中高級商務用車及延伸商品事業(yè)的發(fā)展，同時作為日資某汽車品牌在中國事業(yè)的主要擔當者。

2.銷售工作特點

全國各地開設銷售辦事處，主要銷售管理人員由總部派出，銷售業(yè)務人員基本本地化。銷售人員的工作主要以辦事處為中心，開拓及維護周邊汽車經銷商網絡，培訓、協助經銷商銷售人員達成銷售任務。銷售工作具有明顯的團隊性，公司下達銷售任務均以辦事處為單位。

3.銷售人員特點

超過七成的銷售人員具有5年以上本公司汽車銷售工作經驗，司齡超過1年。多數銷售人員來自于公司制造一線的生產管理人員，他們對公司各型汽車的構造、性能、特點都能夠做到如數家珍，汽車專業(yè)知識扎實。多數銷售人員雖僅擁有中專和大專學歷，但管理實踐經驗豐富，具有很強的溝通、協調能力。

4.銷售人員需求分析

辦事處主任：他們是公司的元老，擁有豐富的工作經驗，物質回報也達到了較好的程度，希望獲得更多的退出回報。他們常年派駐到異地工作，很少與家人團聚，期望更多假期或總部辦公時間。

業(yè)務員：他們具有5年左右的銷售工作經驗，能夠較獨立地完成渠道銷售工作。但他們對經濟回報期望也逐步升高，他們不自然地與一線汽車品牌的渠道銷售人員收入進行比較，有時心理會有很大落差，他們渴望公司給予銷售人員更多的激勵傾斜。

5.薪酬激勵方案

銷售人員薪酬=基本工資+業(yè)績獎金+年底超額完成獎。

辦事處主任薪酬采用平衡計分卡的模式，將個人浮動薪酬中的主要部分與銷售任務達成率(65%)、銷售利潤達成率(2%)、應收賬款回收率(1%)、網點建設率(5%)等指標掛鉤。

辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的6%)+季度業(yè)績獎金(以制度薪酬的3%為基數)+年度業(yè)績獎金(以制度薪酬的1%為基數)。

業(yè)務員浮動薪酬中的主要部分與銷售任務達成和利潤達成掛鉤。

業(yè)務員薪酬=基本工資(制度薪酬的5%)+月度業(yè)績獎金(4%)+年度業(yè)績獎金(以制度薪酬的1%為基數)。

6.薪酬激勵方案的優(yōu)點

(3)引入利潤指標(因素)，引導銷售人員對高利潤產品的銷售;

(5)提高超額獎勵門檻，并將最終超額獎勵的發(fā)放與公司總體任務達成掛鉤，既便于公司控制成本實現承諾，又使得銷售人員能夠在現實的基礎上獲得合理的回報。

生產激勵機制考核方案篇八

一、 背景

公司員工激勵機制方案

革，員工的薪酬水平大部分都有所提升；

(一) 激勵理念

力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。

酬激勵、成就激勵、機會激勵。

觀。

(二) 激勵體系與激勵作用 1、 組織激勵體系

共 6 頁

2、 激勵作用

勵的關系如下圖所示：

四、 激勵體制方案：

2=120000元）。

（2） 為員工上五險，如有條件爭取上“一金”。

培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。

2、 成就激勵制度 （1） 授權

1) 上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。

共 6 頁

力都會讓他們更有工作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

3) 這項工作在確定崗位說明書時與各部門協商進行。

（2） 分院業(yè)績競賽

1) 每季度對直營分院在本季度的業(yè)績和利潤達標率進行排名，并逐一表揚前兩名的分院的管理團隊。

2) 公司在公告欄上設立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度五大直營分院的競賽結果，只公布前2名。用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。

（3） 目標任務溝通

1) 在項目、任務實施的過程中，各級主管領導應當為員工出色完成工作提供信息。

2) 這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。

3) 公司每月的經營分析會，總經理與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務（討論是否符合實際情況），以及需要各部門完成的工作。

4) 各部門每月經營分析會的第二天與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。

（4） 表揚和獎勵員工

1) 當員工出色完成工作或業(yè)績時，直屬上司當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。

2) 如果不能親自表示祝賀，經理應該寫張便條，贊揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。

3) 每個季度，公司要開開激勵大會鼓舞士氣。激勵會不必隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。

4) 經理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。

有些經理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱

贊、私下批評。才更能激勵員工。

對于表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給

予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現。

5) 只重結果，不重過程。

管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標?？傊?，工作成果對公司才是真正有用的。

（5） 將績效評估和員工發(fā)展緊密結合

將工作態(tài)度、表現和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關系。

3、 機會激勵

根據員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。

發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現方式。它具有深層次的激勵效應。

（3） 商學院制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。

(二) 構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制

1、 賦予員工工作崇高的使命

于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。

的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

2、 用企業(yè)愿景激勵員工

企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。

都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現的。

(三) 構造公司內部人文環(huán)境

1、 關懷激勵。

解”即員工的姓名、籍貫、家庭經歷、特長、個性、表現；此外，還要對其他一些情況心中有數，即工作情況有數、身體情況有數、學習情況有數、興趣特長有數、社會關系有數。

員工的積極性。

（3） 員工過生日，公司要表示祝賀，如有條件最好每月搞一次生日party。

司慰問及幫助。

2、 團結協作氛圍激勵

公司內部鼓勵團結、協作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消失！

3、 領導行為激勵

前進。

歷、技能等方面，而嚴于律己、率先垂范、以身作則等，是產生影響力和激勵效應的主要方面。

4、 集體榮譽激勵

“年度優(yōu)秀部門（分院）稱號”。

（2） 公司要在辦公區(qū)設立專欄，對年度優(yōu)秀部門（分院）的業(yè)績和（部分）

員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。

覺維護集體榮譽的力量。

5、 年終激勵

每年年終，公司都要召開一次年終激勵大會，總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。

6、 外出游覽

每年公司要組織優(yōu)秀團隊或優(yōu)秀員工外出旅游，以增強員工的團結協作精神。

(四) 把員工視為“伙伴”

利益置于個人利益之上，共同推動xxx向前發(fā)展。

2、 “員工是伙伴”這一政策具體分為二個計劃：

（1） 利潤分享計劃

1) 員工工資每年在xxx工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。

2) 每年年末每位員工應分享的利潤

= （本人當年績效考核的得分/100）×應分得的利潤

3) 應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。

（2） 經營管理人員持股計劃

鍵的20%的員工分享一部分股份。

15%的價格購買公司股票。

1.0 總則：

1.2 遵循“公平、公正、公開”的原則

2.0 獎項設置（6項）：

2.1 優(yōu)秀團隊：年度優(yōu)秀的子公司（部門）；

2.2 優(yōu)秀管理者：年度優(yōu)秀的部門主管（總監(jiān)、副總監(jiān)）；

2.3 優(yōu)秀新人：2015年新入職優(yōu)秀員工；

2.4 優(yōu)秀員工：正式員工；

2.5 敬業(yè)獎：正式員工。

3.0 參選條件及評選標準：

3.5 優(yōu)秀員工：截止到12月31日工作的正式的員工；

1

2

4.0 評選程序：

4.4 評審小組根據“候選名單”評審（2011年元月29日）。

5.0 此方案經批準之日起實行，以前與之相悖的以本方案為主。3

報請總經理批準，特作如下激勵方案：

一、年終工作

1、放假時間——2015年2月19日

公司預計在2015年2月19日下午16：00，公司全線停止生產并打掃衛(wèi)生。晚上6：00公司安排所有員工在新旺餐廳聚餐，屆時總經理到場講話，并為在場員工發(fā)放年終獎金（每人1000元）。對于提前回家的個別員工（目前上報人員由：正東、周曉、余力、劉進）公司規(guī)定工資全部結清，但不發(fā)放年終獎金。

2、工作盤點

交盤點報告的人員在做好工作盤點報告之后，方能領取工資。

3、薪資結算

每人年底另外多發(fā)一個月基本薪資作為獎金。

二、年初開工——2015年2月25日（正月十一）

a、服務年限在三年以下，獎金1500元，并報銷單程車費的一半；

b、服務年限在三年以上，獎金2800元，并全額報銷單程車費；

c、服務年限在五年以上，獎金4000元，并全額報銷單程車費；

d、服務年限在八年以上，獎金6000元，并全額報銷單程車費； e、服務年限在十年以上，獎金8000元，并全額報銷單程車費； f、管理人員只享受此獎勵中的單程車費全額報銷，不享受服務年限獎金。

特別強調：

年限規(guī)定報銷車費，但不發(fā)放開年紅包。

結清。

年終放假工資一起結清。

三、員工推薦

獎勵500元；推薦一名普工，獎勵300元。

2、推薦人員在公司試用合格，并簽訂相關勞動合同后，視為合格推薦。其

推薦人員獎金將在其上班三個月轉正后的當月工資中兌現。

中全額扣除。

4、此推薦獎勵截止時間為：2015年3月15日之前

管理心理學 工業(yè)0801 劉保祥 0805080115

一、選擇激勵對象 ：（組織環(huán)境 群體特征)

二、設置激勵目標

(具體可達到目標，比如一個月完成1000件產品部件的生產)

三、選擇激勵理論并說明選擇理由

羅伯特 豪斯的.綜合激勵模式理論

理由：努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務或者過去曾經完成的話，他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。

工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，如對完成目標所需從事的活動，以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。

獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。

激勵措施是否會產生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。 滿意將導致進一步的努力。

—1—

一、目標激勵

由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。

效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。

二、參與激勵

對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。

三、評選優(yōu)秀員工

公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。

效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。

四、員工生日問候

否則效果不明顯）

效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。

五、工資激勵

對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。

五、企業(yè)文化激勵

制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。

效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。

六、績效激勵

目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。

七、負激勵

對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。

效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。

3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。

五、可能會遇到的問題 目標設置不當會使員工壓力過大 造成生產積極性下降。

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生產激勵機制考核方案篇九

企業(yè)經營要服務好兩個客戶，一是內部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務好內部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經濟效益。

那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現組織目標的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯系，使之處于一種驅動狀態(tài)，在這種驅動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實現組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標的行為得到強化。

1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實現的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業(yè)績，而不關心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強調良好關系會干擾正常的工作程序。

3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。

4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現目標的可能性很大，且一旦實現目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現獎勵；低調承諾，超值兌現，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設計既要思考外部競爭，又要內部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。

6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。

1、物質激勵與精神激勵相結合。只有物質激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。

2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。

3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續(xù)間斷性，時光和數量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現效力遞減。負激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關的年薪制。

能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多；就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風險更小，銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用，但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。

薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內部崗位價值的相對公平，還務必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。

推出持股計劃，讓技術、經營、管理的關鍵骨干認購股票期權，也能夠讓技術、管理成果入股，增強員工對企業(yè)的忠誠度，調動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。

3、“因人設崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠實現人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然，“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務，并給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。

4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標，從而實現企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質人力資源。

在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠離不開他的經理，絕對不是一個稱職的經理（而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認為部門離不開的經理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質的持續(xù)提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據活力曲線進行末位淘汰。

根據活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。

6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據事情大小，經自我申報、部門審核、總經理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎者自我點菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。

7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業(yè)應帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。

8、參與激勵。創(chuàng)造各種機會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節(jié)，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。

要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展?jié)M意度調查。“激勵從不滿意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調查也能夠證明企業(yè)關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現）和“9個有數”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。